Janvier 2018

Dans les précédents bulletins, nous parlions qu’un gestionnaire pouvait aider ses employés à s’adapter aux changements en leur permettant de traverser efficacement les trois phases de la transition : la fin d’une étape (bulletin de septembre), la zone neutre (bulletin de novembre) et le nouveau départ (le présent bulletin).

Alors que la première phase est marquée par la résistance au changement et que la deuxième phase est caractérisée par le chaos et la confusion, la troisième phase est marquée par l’adaptation au changement. En effet, dans cette troisième phase, les employés sont émotionnellement engagés dans le changement. Ils sont de nouveau productifs, remplis d’une nouvelle énergie, motivés à faire les choses différemment et enthousiastes à travailler avec de nouvelles personnes.

Mais que peut faire le gestionnaire pour aider ses employés à se rendre à cette troisième phase de la transition et à s’adapter aux changements? Comme nous l’avons vu précédemment, le gestionnaire ne peut pas forcer ses employés à s’adapter aux changements puisque, par définition, la transition est subjective et psychologique. En effet, l’employé vit le changement comme une réorientation intérieure et traverse les phases de la transition à son rythme. En revanche, le gestionnaire peut encourager ses employés à entamer un nouveau départ en implantant quatre facteurs : but, image, plan et rôle. Voici en quoi consiste chacun de ces facteurs.

But : les employés doivent comprendre où se situe l’organisation actuellement, quels sont les problèmes qu’elle cherche à résoudre, quel est le but qu’elle vise à long terme, quelle est son intention, quelle est sa nouvelle mission, quelles sont ses valeurs. Les collaborateurs doivent saisir la logique du changement avant d’engager leur esprit à y travailler.

Image : les employés ont besoin non seulement de comprendre le changement, mais aussi d’imaginer à quoi ressemblera la nouvelle façon de faire afin de pouvoir y donner tout leur cœur. Il n’y a rien d’artistique dans cette démarche. Cela peut être de dessiner un plan d’étage de la nouvelle disposition du bureau, de créer une vidéo de la nouvelle ligne automatisée d’emballage, d’afficher une carte géographique montrant la zone agrandie desservie, etc.

Plan : les plans sont extrêmement rassurants pour la plupart des gens, non seulement parce qu’ils contiennent des informations, mais aussi parce qu’ils existent. L’existence d’un plan envoie un message : quelqu’un s’occupe de nous, prend nos besoins au sérieux et veille à ce que nous ne nous perdions pas en chemin. Le plan dont nous parlons ici n’est pas le plan à grande échelle des étapes du changement et des dates, mais plutôt les étapes et le calendrier dans lesquels les employés recevront l’information, la formation et le soutien dont ils auront besoin pour faire la transition et se rendre là où ils doivent aller. C’est un plan détaillé qui adresse le changement plus sur un plan individuel que collectif. Il est beaucoup plus axé sur la personne car il indique à Yannick, à Olivier et à Lélia comment et quand leur monde va changer.

Rôle : beaucoup d’employés se sentiront exclus et auront du mal à prendre un nouveau départ s’ils ne voient pas clairement leur rôle de même que leurs relations aux autres dans les nouvelles façons de faire. Peut-être que ces employés n’aimeront pas l’endroit où ils seront placés dans l’organigramme, mais cela leur permettra à tout le moins de s’adapter à la nouvelle réalité et d’éviter les doutes. À part leur rôle dans l’organisation, un second rôle est également important pour les employés pour entamer un nouveau départ, soit celui de participer à la transition elle-même en faisant partie, par exemple, d’équipes de surveillance de la transition, de cercles de résolution de problèmes, de groupes d’enquête sur le climat, de la planification de groupes de travail, etc.

En d’autres termes, pour se rendre à la troisième phase de la transition et entamer un nouveau départ, un employé a besoin de connaître quatre facteurs : le but du changement, une image du changement, un plan individuel pour se rendre au but désiré et le rôle qu’il aura à jouer dans les nouvelles façons de faire et dans la transition.

Pour chaque individu, un ou deux de ces facteurs prédominent. Il est donc important pour le gestionnaire de couvrir ces quatre facteurs pour aider tous ses employés à entamer le nouveau départ.

Novembre 2017

Dans le bulletin de septembre, nous parlions qu’un gestionnaire qui désirait aider ses employés à s’adapter aux changements pouvait le faire en permettant à son personnel de traverser efficacement les trois phases du changement : la fin d’une étape, la zone neutre et le nouveau départ. Alors que le bulletin de septembre traitait de « la fin d’une étape », ce bulletin traite de « la zone neutre » du changement.

La zone neutre, pour utiliser un parallèle avec l’image de ce bulletin, c’est le moment où vos employés se situent entre les deux trapèzes. Ils ont délaissé le premier trapèze (la fin d’une étape), qui représente les anciennes façons de faire, mais ils n’ont pas encore attrapé le deuxième trapèze, qui représente les nouvelles façons de faire (le nouveau départ).

C’est un moment difficile où les employés sont suspendus entre ce qui était et ce qui sera. Le vieux est en train de mourir et le nouveau n’est pas encore né. C’est un passage où toutes les vieilles vérités s’effondrent et tout est flou. Les choses sont en l’air. Rien n’est plus acquis et tout peut arriver. Personne ne connaît les réponses : une personne dit une chose et une autre dit quelque chose de complètement différent.

C’est une phase où on voit souvent apparaître chez les employés des symptômes négatifs tels une perte de confiance en l’avenir, un taux de roulement et d’absentéisme accru, une baisse de la motivation, une plus grande anxiété ou des priorités confuses.

Voici quelques stratégies qu’un gestionnaire peut adopter pour aider ses employés à traverser cette phase.

1. Rendre normale la zone neutre. Une des difficultés de cette phase du changement est que les employés ne la comprennent pas bien. Ils s’attendent à pouvoir passer directement de l’ancien au nouveau. Au contraire, la zone neutre est une période d’essais et d’erreurs où on redéfinit et on réoriente les façons de faire. Les employés doivent reconnaître qu’il est tout à fait normal de se sentir confus et nerveux au cours de cette période où les nouvelles façons de faire tardent à s’installer.
2. Utiliser une métaphore positive pour décrire la zone neutre. À titre d’exemple, pour une usine qui fermerait ses portes dans quelques mois, on pourrait décrire cette étape avec une métaphore négative comme « Le bateau coule » ou avec une métaphore plus positive comme « Le dernier voyage ». Cette discussion sur les métaphores peut sembler un simple jeu de mots. Mais ce sont justement les mots qui ont le pouvoir de donner une orientation positive ou négative à un événement.
3. Créer des structures. La zone neutre nécessite souvent de nouvelles politiques, procédures ou règles concernant certains aspects du changement comme les priorités, les descriptions de tâches, la formation ou la prise de décisions. Prenez donc soin de fixer et de communiquer les priorités, d’établir des objectifs à court terme qui sont très appréciés des employés pour leur donner un sens d’accomplissement et de mouvement dans cette période caractérisée par la confusion, d’effectuer les suivis de projets et d’activités en cours, de donner de la formation, de l’encadrement, du support.
4. Limiter les changements. Essayez de ne pas implanter d’autres changements pour permettre aux employés de retrouver leur équilibre. Les employés peuvent faire face à beaucoup d’entre eux s’ils sont cohérents et font partie d’un ensemble plus vaste. Mais l’ajout de changements inattendus et nouveaux, même petits, peut amener les employés à être incapables de tous les affronter en même temps.
5. Encourager la créativité. Au cours de la zone neutre où il n’y a plus de routine, où tout est flou et où les repères sont perdus, les employés sont plus enclins à essayer de nouvelles choses. Le gestionnaire doit profiter de cette occasion pour encourager ses employés à innover. Par exemple, il peut les inciter à expérimenter leurs nouvelles idées, à suivre des formations sur la créativité, à participer à des séances de remue-méninges, à voir les difficultés comme des portes d’entrée à de nouvelles solutions ou à revoir leur contribution et leur carrière dans l’organisation.

La clé du succès, dans cette deuxième phase du changement, est de voir en cette zone neutre une chance de faire quelque chose de nouveau et d’intéressant, et de poursuivre cet objectif avec énergie et courage.

Septembre 2017

Vous aimeriez aider vos employés à s’adapter au changement? Faisons d’abord la différence entre changement et transition. Le changement est situationnel, concret et objectif : un nouveau site, un nouveau PDG, la réorganisation des rôles de l’équipe, la nouvelle technologie en sont des exemples. En revanche, la transition est subjective et psychologique. C’est un processus à trois phases, une réorientation intérieure que les employés traversent au fur et à mesure qu’ils acceptent les détails de la nouvelle situation que le changement entraîne.

Il ne peut y avoir de changement réussi sans que les employés passent au travers du processus de transition. C’est pourquoi le rôle du gestionnaire consiste à aider ses employés à passer au travers de cette période de transition qui comporte trois phases : la fin d’une étape, la zone neutre et le nouveau départ. Nous verrons dans ce bulletin la première étape, soit la fin d’une étape. Les deux autres phases de transition suivront dans les prochains bulletins.

La fin d’une étape
La fin d’une étape, c’est le moment où quelque chose prend fin et où les employés font face aux pertes que le changement amène. À cette étape, les employés refusent la réalité, agissent comme si de rien n’était, se plaignent, ne veulent pas aller dans la nouvelle direction. Pour aider vos employés à franchir cette étape, sept stratégies s’offrent à vous :

1. 1. Aidez vos employés à passer au travers des étapes du deuil. Vos employés vivront toutes sortes d’émotions face aux pertes qu’ils subissent : colère, anxiété, tristesse, confusion… Rencontrez-les individuellement afin de mieux capturer leurs réactions. Au cours de ces rencontres, laissez les gens exprimer leurs émotions sans censure, pratiquez l’écoute active et l’empathie, répondez à leurs préoccupations, reflétez leurs émotions et encouragez-les à faire le deuil de ce qu’ils perdent et à gérer leurs émotions puisque cela les aidera à aller de l’avant et à accepter la situation.
   2. Compensez les pertes. Souvent, les efforts des gestionnaires pour faciliter la transition échouent parce que les personnes affectées n’éprouvent que de la peine. Bien sûr, l’organisation peut gagner, mais pour les employés, le changement peut représenter une grande perte. Leur parler uniquement de leurs émotions ne vous amènera nulle part… il faut trouver un moyen d’agir. La question à vous poser est la suivante : « Que puis-je leur donner, en échange de ce qui leur a été retiré de façon à rétablir l’équilibre : statut, territoire, adhésion, reconnaissance, rôles? » Si les employés pensent que le changement leur a enlevé un sentiment de contrôle, pouvez-vous trouver un moyen pour leur redonner ce sentiment?
   3. Donnez des informations aux employés et faites-le encore et encore! Cela mettra les employés à l’évidence du changement. Souvent, les gestionnaires cessent de communiquer parce qu’ils ont déjà parlé du changement aux employés. Cependant, il est important de continuer à communiquer parce que l’information menaçante est absorbée remarquablement lentement. Ainsi, trouvez différentes façons de parler du changement aux employés et utilisez différents médias : grandes réunions, rencontres individuelles, courriels, une histoire sur le site web de l’entreprise, etc. Une autre raison pour laquelle les gestionnaires cessent de communiquer est qu’ils n’ont aucune autre information à transmettre. Cependant, mieux vaut dire aux employés que vous n’avez pas d’informations additionnelles que de ne rien dire du tout sinon ils deviendront de plus en plus effrayés et irrités. Démontrez également la supériorité du changement sur le statu quo; les employés ont besoin d’être convaincus et de se faire montrer les bénéfices du changement pour eux.
   4. Définissez ce qui est terminé et ce qui ne l’est pas. Communiquez aux employés ce qui est terminé et ce qui ne l’est pas. Sinon, trois réactions sont possibles de la part des employés : ils n’oseront pas arrêter de faire quelque chose par eux-mêmes, ils prendront leur propre décision sur ce qu’ils peuvent garder et se débarrasser, ou ils rejetteront tout ce qui a été fait par le passé et jetteront le bébé avec l’eau du bain. Alors, pensez à tous les aspects du changement et dites précisément aux employés ce qui change et ce qui ne change pas dans leur travail. Expliquez-leur à quoi il faut s’attendre.
   5. Soulignez la fin. Ne parlez pas de ce qui est terminé, mais créez plutôt des actions ou des activités qui frappent l’imagination. Par exemple, un gestionnaire a constaté, à son arrivée dans l’entreprise, que toutes les opérations étaient couvertes par des règles. Il a voulu passer à une culture dans laquelle il y aurait seulement quelques grands principes universellement compris par l’ensemble des employés. Pour transmettre son point de vue, il a choisi l’action au lieu de la parole, en empilant sur la table de conférence d’un comité de direction tous les livres de règles qui formaient une pile de près de 2 pieds de hauteur. Ensuite, il les a jetés par terre et a montré aux participants de la réunion une seule feuille de papier dans laquelle les principes de l’entreprise étaient inscrits. « Voilà nos nouvelles règles », a-t-il dit.
   6. Traitez le passé avec respect. N’attaquez pas l’ancienne façon de faire les choses. Les employés s’identifient au passé et cela ne fait qu’augmenter leur résistance au changement. Reconnaissez plutôt à quel point leur contribution a été essentielle pour amener l’entreprise là où elle se situe actuellement, à l’aube d’un développement important. Honorez le passé pour ce qui a été accompli!
   7. Laissez les gens garder une partie du passé avec eux. Les fins se produisent plus facilement lorsque les gens peuvent conserver un peu de leur passé avec eux. Voici un exemple. Lors d’une fusion, une entreprise a constaté que les employés vivaient de l’anxiété au sujet de leur nouveau rôle dans l’organisation. Pour que les employés gardent un peu de leur passé avec eux, l’organisation a fait construire un « Mur de la renommée » dans la passerelle de verre qui reliait les deux bâtiments principaux des entreprises fusionnées. On y retrouvait des articles parus dans les médias, des prix, des photos prises au cours des années, des caquettes, des tasses, des T-shirts. Comme les employés traversaient cette passerelle quotidiennement, ils s’arrêtaient, se souvenaient et appréciaient leur histoire.

«Une des plus importantes raisons pour laquelle le changement échoue dans les organisations est que personne n’a pensé aux fins d’étape et à leur impact sur les gens», souligne William Bridges, auteur du livre Managing Transitions. Nous oublions que si la première tâche de la gestion du changement est de voir comment arriver au résultat désiré, la première tâche de la gestion de la transition est de convaincre les employés de quitter la maison.

Suggestion de lecture
Bridges, William, Managing Transitions, DaCapo Lifelong Books, 2016