Communiquer clairement

Septembre 2015
14552536_s Photo bulletin septembreDans un monde de travail de plus en plus rapide, on constate souvent un manque de clarté dans nos communications que celles-ci soient faites au téléphone, en personne ou par courriel.

L’auteur Bill Jensen, dans son livre The Simplicity Survival Handbook, nous propose une méthode en trois temps pour préparer nos communications et nous assurer ainsi de leur clarté : SAVOIR, FAIRE, SENTIR.

En fait, cette méthode consiste à vous mettre dans la peau de votre interlocuteur et à vous préparer avant de communiquer en répondant aux trois questions suivantes :

1. SAVOIR : « Quelle est la chose que j’aimerais que mon interlocuteur sache (comprenne, apprenne ou questionne) à la fin de la communication? » Écrivez votre réponse en une phrase maximum.

2. FAIRE : « Quelle est l’action que j’aimerais que mon interlocuteur fasse à la fin de la communication? » Écrivez votre réponse en une phrase maximum.

3. SENTIR : « Quelle est l’émotion que j’aimerais que mon interlocuteur ressente à la fin de la communication? » Écrivez votre réponse en une phrase maximum. Il s’agit ici de montrer à votre interlocuteur que vous vous souciez de ses besoins. Bien que vous ne puissiez imposer la façon dont les gens se sentent, cela vous aide à vous préparer à l’impact émotionnel de vos mots, pour peut-être en changer la livraison.

Les auteurs ont demandé à 260 employés travaillant dans de petites, moyennes et grandes organisations de tester cette méthode. Voici les avantages qu’ils y ont relevés :

• La méthode est courte et facile à utiliser. Par exemple, les gestionnaires, juste avant leurs réunions, jetaient sur papier l’objectif de leurs communications.

• La méthode est efficace. Les employés confessaient que les fois où leurs communications manquaient de clarté étaient les fois où ils n’avaient pas utilisé la méthode.

• La méthode va directement au but et permet à vos interlocuteurs de connaître rapidement ce que vous attendez d’eux. Chaque jour, vous devez communiquer à des dizaines ou des centaines ou des milliers de personnes qui vont instantanément décider si elles adhèrent ou non à ce que vous dites, et si elles doivent agir. La plupart ne vous donneront que quelques secondes pour attirer leur attention et les convaincre.

• La méthode considère l’interlocuteur comme un preneur de décision. Comme l’être humain accepte une idée tant avec sa logique qu’avec son ressenti, la méthode vous incite à formuler votre communication pour que votre interlocuteur saisisse autant la logique de votre communication (le SAVOIR de la méthode) que les sentiments reliés au message (le SENTI de la méthode).

Au début, cela pourrait vous prendre de 1 à 10 minutes pour compléter les trois étapes. Avec la pratique cependant, uniquement 45 secondes seraient nécessaires.

La méthode au téléphone
Prenons un exemple où vous auriez à préparer une communication téléphonique. Les mots peuvent être différents, bien sûr, mais voici l’essentiel du message :

SAVOIR : « Bonjour Yannick, voici ce que j’aimerais que vous sachiez… »
FAIRE : « Yannick, voici ce que j’aimerais que vous fassiez… »
SENTIR : Au téléphone, c’est avec le ton de votre voix que vous réussirez à faire ressentir à votre interlocuteur ce que vous désirez qu’il ressente. Par exemple, si vous aimeriez qu’il soit enthousiaste, vous adopterez un ton énergique et enjoué. Si vous désirez qu’il apporte une action correctrice, vous adopterez un ton de préoccupation.

La méthode en réunion
Voici un exemple de préparation d’une communication pour l’organisation d’une réunion :

SAVOIR : À la fin de la réunion, j’aimerais que mes interlocuteurs « comprennent les particularités du nouveau projet et sa contribution au succès de l’entreprise ».
FAIRE : À la fin de la réunion, j’aimerais que « les employés participent à une journée de formation sur le nouveau projet ».
SENTIR : À la fin de la réunion, j’aimerais que « mes collaborateurs soient excités par ce nouveau projet ».

Le monde du travail est ponctué d’urgences et vous n’avez souvent tout au plus que quelques minutes, voire quelques secondes, pour organiser vos pensées et formuler un message clair auprès de vos interlocuteurs. Vous devez donc trouver le plus court chemin entre ce qui est dans votre tête et ce que les autres vont voir ou entendre. La méthode SAVOIR, FAIRE, SENTIR vous aidera en ce sens.

Sur ce, je vous souhaite un bel automne et au plaisir de vous retrouver en octobre pour le prochain bulletin.

Présenter des excuses sincères

Mars 2015

unnamedUne étude réalisée par trois chercheurs japonais a démontré que des excuses, même bien formulées, ne réussiront pas à rétablir l’harmonie si elles ne sont pas sincères et si elles ne parviennent pas à toucher le cœur de la personne blessée.

L’art de s’excuser ou le shazai est très pratiqué par les Japonais en matière de management et de ressources humaines. Les Japonais croient que des excuses sincères permettent de nous réconcilier et non pas de nous déchirer, comme nous avons trop tendance à le faire lors d’un différend.

Dans son livre On apology, Aaron Lazare, ex-doyen et professeur de psychiatrie à la faculté de médecine de l’Université du Massachusetts, présente les quatre étapes à suivre pour formuler des excuses sincères.

  1. Reconnaissance

Il s’agit d’abord de reconnaître non seulement les torts causés par notre faute, mais aussi la personne qui en est victime.

L’une des principales raisons pour lesquelles nos excuses ne donnent pas les résultats escomptés, c’est qu’elles sont énoncées de façon trop vague à la personne qui a été offensée, telles que : « Je suis désolé pour ce qui est arrivé hier » ou « Je vous demande pardon pour ce qui est arrivé ».

Au contraire, les excuses que nous présentons à la personne blessée doivent être précises, telles que : « Je suis désolé si je vous ai embarrassé devant les autres » ou « Je suis désolé d’avoir brisé votre vase ». En étant précis dans nos excuses, nous donnons ainsi la possibilité à la personne de s’exprimer et de nous confirmer si cela représente bel et bien une offense pour elle.

2.  Regret

Deuxièmement, il faut exprimer nos plus profonds regrets à la personne offensée et lui montrer à quel point nous sommes nous-mêmes blessés par ce qui est arrivé. C’est comme si, pour paraître authentiques, nos excuses auraient besoin d’être accompagnées de regrets.

S’excuser est un acte d’humilité puisque nous reconnaissons avoir commis une erreur avec nos plus profonds regrets. C’est justement cette humilité qui permet à la personne offensée de retrouver sa dignité.

Des expressions telles que « Les mots ne suffisent pas pour exprimer à quel point je suis désolé… » ou « Si j’étais capable de revenir en arrière et d’effacer ce qui a été fait, je le ferais ».

3.  Explication

Troisièmement, il ne faut pas tenter de nous justifier, mais plutôt expliquer les véritables raisons qui nous ont poussés à commettre une faute.

En effet, les personnes blessées perçoivent souvent les excuses comme nsatisfaisantes si elles ne sont pas accompagnées d’explications. À la limite, les excuses sans explications peuvent même représenter une insulte supplémentaire. En comprenant pourquoi la faute a été commise, les personnes blessées peuvent alors arrêter de spéculer sur ce qui est arrivé.

Par exemple, si vous êtes invité à un souper pour 18 h et que vous ne vous y êtes pas présenté, dites alors à la personne ce qui est arrivé comme : « J’ai voulu faire une sieste juste avant de me rendre chez toi et comme j’avais passé la nuit debout la veille pour prendre soin de ma fille malade, j’ai passé tout droit et je ne me suis réveillé qu’en fin de soirée ». L’hôtesse a ainsi pu réaliser que l’absence de son invité n’était pas due à un manque de considération de sa part, mais bien au fait qu’il était épuisé et qu’il ne s’est pas réveillé de sa sieste.

L’auteur nous invite également à prêter attention aux explications inadéquates que nous pourrions être tentés d’utiliser dans le but de diminuer notre responsabilité : « J’étais trop stressé », « J’étais préoccupé », « Je suis humain », « Je n’ai pas une bonne mémoire », « Je n’étais pas moi-même », « J’étais en colère après quelqu’un d’autre », « Je ne pensais pas correctement », etc. Lorsqu’il n’y a pas d’explications à une offense, ce simple mot pourrait suffire : « Je suis désolé, je suis responsable et je le regrette sincèrement. Je n’ai aucune excuse. » La personne blessée voit alors votre sincérité et perçoit que vous n’essayez pas de vous dérober de vos responsabilités.

4.  Réparation

Il faut finalement réparer les dégâts, autant que faire se peut. En effet, offrir une réparation montre à l’autre que nous prenons l’offense au sérieux et que nous sommes prêts à poser une action pour compenser. Quand une réparation est possible et que nous ne passons pas à l’action pour arranger les choses, le fait de présenter des excuses sincères aux étapes précédentes ne donnera pas de résultats et ne permettra pas une réconciliation.

La réparation peut consister à remplacer un vase que nous avons brisé, une caméra que nous avons perdue, un vêtement que nous avons taché, etc. Lorsque l’offense est intangible, telle qu’une insulte ou une humiliation, nous pourrions la réparer de façon symbolique, par exemple, en invitant la personne à dîner ou en lui offrant des billets pour un spectacle. Si rien ne nous vient à l’esprit, nous pourrions simplement demander à la personne : « Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour réparer? »

Présenter des excuses a pour but de rétablir l’harmonie au sein d’une relation ou au sein d’un groupe où règne la discorde. Pour qu’elles donnent des résultats cependant, les excuses doivent être sincères, c’est-à-dire, qu’elles doivent venir du cœur et parvenir à toucher celui de la personne blessée.

Sur ce, je vous souhaite une belle continuation et au plaisir de vous retrouver en avril pour le prochain bulletin.

La haute qualité relationnelle

Janvier 2015

unnamedNous avons tous des relations interpersonnelles de qualité à entretenir au travail et dans notre vie personnelle. Christophe Médici, dans son livre La Haute Qualité Relationnelle, mentionne qu’il y a sept ingrédients indispensables pour développer des relations mutuellement enrichissantes avec les autres.

Les cercles de qualité relationnelle (CQR)

L’auteur nous invite d’abord à dresser un portrait de tous les gens avec qui nous transigeons à l’aide des quatre cercles de la photo ci-contre. Ces cercles représentent nos cercles de qualité relationnelle (CQR).

L’idée de ces cercles démontre que nous tissons trois types de liens dans nos vies respectives, différents par leur intensité et par leur importance : des liens forts, des liens moyens et des liens faibles.

  1. Le cercle du centre est composé des êtres avec qui nous tissons des liens forts d’amour et d’amitié et avec qui nous nous sentons les plus proches. On le nomme « cercle de tendresse ». Vous y inscrivez ainsi les gens qui font partie de votre vie intime : conjoint, enfants, parents, amis, etc. Ils sont importants pour votre équilibre.
  2. Le deuxième cercle est composé des copains et des copines que nous aimons bien, mais qui ne sont pas des amis. Nous avons tissé avec eux des relations de sympathie et des liens de moyenne intensité. On le nomme « cercle de bonne entente ».
  3. Le troisième cercle est composé des individus que nous sommes tenus de côtoyer au quotidien, que nous ne choisissons pas de fréquenter et avec qui nous tissons de faibles liens. On parle ici de collègues de travail, de membres d’une classe, d’un groupe quelconque, par exemple d’une activité extraprofessionnelle que nous pratiquons. À la différence de ceux composant les deux premiers cercles, leur présence nous est imposée. On l’appelle « cercle des relations imposées ».
  4. Le quatrième cercle, enfin, est le « cercle des mini-relations ». Au quotidien, il nous arrive à tous de parler à notre boucher, à notre boulanger, à notre marchand de journaux. Ce sont là de micro-relations, mais elles existent et influent parfois sur notre moral et sur le déroulement de notre journée.

Ces liens que nous avons tissés au fil du temps, représentés par les quatre cercles, constituent notre constellation relationnelle. Elle est unique, dans la mesure où elle nous est propre. On recommande de la réactualiser chaque année en vue de faire le point.

Le journal d’écologie relationnelle

Pour bâtir au fil du temps des relations mutuellement enrichissantes avec notre constellation relationnelle, l’auteur nous suggère d’écrire chaque jour, dans un journal, nos comportements et nos observations concernant notre cheminement vers une haute qualité relationnelle.

Les sept ingrédients d’une haute qualité relationnelle – SAGREER

Sept ingrédients sont essentiels pour développer une haute qualité relationnelle avec notre entourage au travail et dans notre vie personnelle. Ce sont ces ingrédients qui installent une ambiance calme, sereine et tranquille.

Ces sept ingrédients se dessinent comme suit : souplesse, accueil, gentillesse, respect, empathie, expressivité et capacité de réguler. En prenant la première lettre de chacun de ces sept ingrédients, cela forme le mot « SAGREER ». Voici une brève description de chacun de ces sept ingrédients.

Souplesse : être ouvert aux situations nouvelles et aux propositions des autres – nous entraîner à la logique du pourquoi pas? – élever notre seuil de tolérance : par exemple, si vous êtes une personne calme et que vous aimez les échanges pondérés, exercez-vous à supporter les excès d’expression d’une personne extravertie lorsque vous êtes en sa présence.

Accueil : accueillir les autres à leur arrivée – vivre des relations individualisées avec les gens – avoir des relations face à face – prendre en considération les diverses demandes au quotidien qui passent par de petites attentions; par exemple, répondre à quelqu’un qui nous demande son chemin, donner l’heure – faire sentir à l’autre qu’il existe pour nous; par exemple, tenir une porte dans un endroit public, nous pousser si quelqu’un vient s’asseoir près de nous dans l’autobus ou le métro, écouter une personne qui veut échanger deux minutes.

Gentillesse : envoyer des messages positifs aux autres – complimenter autrui – rendre service – troquer notre savoir-faire; tout le monde n’a pas les mêmes talents – nous souhaiter mutuellement bonne fête – rendre de menus services aux personnes croisées dans le quotidien, et de bon cœur.

Respect : respecter les besoins, le rythme et l’espace personnel des autres – respecter les points de vue exprimés par les autres même si nous ne les partageons pas.

Empathie : écouter l’autre – comprendre ses points de vue, ses émotions, ses besoins – exprimer notre bienveillance à son égard.

Expressivité : affirmer notre position, notre point de vue, notre vision, nos valeurs, nos croyances – formuler nos demandes.

Capacité de réguler : gérer les conflits – éliminer les malentendus qui s’installent entre deux personnes à cause de propos « mal entendus ».

Au travail, l’importance d’établir une haute qualité de relations avec les clients, les gestionnaires, les membres de notre équipe et les collègues n’est plus à démontrer. Le SAGREER se veut une corde à notre arc pour créer un impact positif auprès de nos relations professionnelles et pour développer des relations durables.

Sur ce, je vous souhaite une belle continuation et au plaisir de vous retrouver en février pour le prochain bulletin.

Le ratio de Losada

Septembre 2014

Ratio de Losada

Qu’est-ce qui fait que certaines équipes de travail sont épanouies et d’autres, non? L’une des réponses a été donnée par Marcial Losada, un psychologue travaillant sur le développement des équipes de haute performance.

Lui et ses collaborateurs ont analysé, en 2004, 60 entreprises différentes dans l’intention d’écouter les conversations lors de réunions d’équipes de travail. Un tiers de ces entreprises étaient prospères, un tiers s’en tiraient bien et un tiers éprouvaient des difficultés. Aux fins de l’étude, chaque équipe de travail devait se réunir dans une salle de réunion spécialement aménagée à cet effet : les chercheurs se tenaient derrière des miroirs sans tain et pouvaient donc observer à loisir toutes les interactions.

Durant ces réunions, toutes les prises de parole ont été soigneusement répertoriées puis classées en deux catégories : positives ou négatives. Par exemple :

Ratio de Losada

Losada s’est aperçu que la proportion de prises de parole positives par rapport aux négatives était radicalement différente selon l’équipe considérée. Les équipes hautement performantes se caractérisaient par un rapport d’environ six interactions positives pour une seule négative. Les équipes de performance moyenne affichaient un score proche de deux positives pour une négative. Quant aux équipes très peu performantes, leur score ne dépassait pas les 0,35, soit environ trois fois plus de paroles négatives que positives.

Grâce à de savants calculs, Losada a réussi à identifier le rapport critique : 2,9 paroles positives pour chaque parole négative. En dessous de ce seuil, les équipes ont tendance à stagner et à être peu performantes. Au-dessus, leurs membres s’épanouissent et la rentabilité est au rendez-vous. Ainsi:

Épanouissement au travail si : Ratio de Losada_équation

Ce concept fut ensuite élargi afin d’introduire la zone de Losada. Il s’agit des ratios compris entre 2,9 et 11,6 où les équipes présentent les meilleures performances.

Toutefois, les chercheurs ont aussi montré que la technique de la positivité avait ses limites. Un ratio de 13 mots positifs contre 1 mot négatif faisait perdre toute crédibilité.

Lorsqu’on applique la même technique aux couples, dont on écoute les conversations pendant des week-ends entiers, John Gottman, professeur en psychologie, s’est rendu compte que le ratio de 2,9 mots positifs pour un mot négatif mène droit au divorce. C’est plutôt vers un ratio de 5 énoncés positifs pour chaque critique négative qu’il faut s’orienter pour un couple solide et aimant. Ainsi :

Épanouissement dans le couple si : Ratio de Losada_équation_couple

Ainsi, un ratio de 3/1 est le seuil capital du bien-être d’un individu dans les organisations, à savoir que nous avons besoin de 3 interactions positives pour 1 négative en vue de se sentir bien. En couple, c’est plutôt un ratio de 5/1 qui est le seuil capital, c’est-à-dire que nous avons besoin de 5 compliments, marques d’affection, gestes de tendresse pour chaque critique, reproche afin d’être heureux en ménage.

Respectez-vous le ratio de Losada? Afin de connaître la réponse, remémorez-vous ce que vous avez dit aujourd’hui à vos collègues, à votre conjoint, à vos enfants, à vous-même.

Sur ce, je vous souhaite un très bel automne et au plaisir de vous retrouver en octobre pour le prochain bulletin.

Les profils de personnalité

Février 2014

Février 14Un des concepts les plus puissants que vous avez à votre disposition pour établir de belles relations interpersonnelles avec les membres de votre entourage, les motiver et les rendre à l’aise dans vos interactions est le concept des profils de personnalité. Plusieurs théories existent sur le sujet, mais elles visent toutes un seul et même objectif soit celui de s’adapter à l’autre.

Chez Manuri Formation, nous utilisons la théorie développée par Elias H. Porter, Ph. D. : « L’inventaire du déploiement des forces de la personnalité ». Elle mesure quatre grands profils de personnalité chez les individus ou quatre façons différentes de voir et d’interpréter le monde : l’altruiste/maternant, le fonceur/dirigeant, l’analytique/autonome et le flexible/unifiant.

Voici les principales caractéristiques de chacun des profils de personnalité.

L’altruiste/maternant

  • La motivation fondamentale de l’altruiste/maternant est l’humain. Il aime établir des rapports personnels avec les gens, aider ses semblables et soutenir leurs objectifs. Il préfère supporter plutôt que de diriger.
  • C’est une personne serviable, dévouée, attentionnée, coopérative,  énéreuse, chaleureuse, modeste et fidèle aux autres et à ses engagements.
  • Dans son désir d’aider, l’altruiste/maternant doit apprendre à s’affirmer et à dire « non » à ce qui ne le rapproche pas de ses objectifs. Il atteindra ainsi un meilleur équilibre entre sa propension à venir en aide et l’atteinte de ses buts.
  • Pour vous adapter à l’altruiste/maternant, misez sur l’humain  intéressez-vous à lui en tant que personne, soulignez les événements personnels, soyez gentil, restez calme et évitez les conflits.

Le fonceur/dirigeant

  • La motivation fondamentale du fonceur/dirigeant est l’atteinte de résultats. Il aime diriger les gens, le temps et les ressources à sa disposition et s’attaquer aux tâches sans délai. Il est à la recherche d’efficacité et de productivité.
  • C’est une personne sûre d’elle-même, entreprenante, dirigeante, compétitive, pressée, directe, ambitieuse, persuasive et organisatrice.
  • Dans son désir d’atteindre les résultats, le fonceur/dirigeant doit apprendre à écouter les conseils et à en tenir compte dans ses actions. Il atteindra donc un meilleur équilibre entre sa préoccupation pour les résultats et celle pour les sentiments d’autrui.
  • Pour vous adapter au fonceur/dirigeant, misez sur les résultats : allez droit au but, dites immédiatement pourquoi vous êtes là, parlez principalement des actions que vous allez poser pour obtenir les résultats voulus, procédez rapidement et soyez respectueux de son temps.

L’analytique/autonome

  • La motivation fondamentale de l’analytique/autonome est la recherche de qualité et de vérité. Il aime analyser toutes les possibilités et réaliser le travail systématiquement.
  • C’est une personne solitaire, réservée, autonome, méticuleuse, prudente, méthodique, juste, persévérante et qui adhère à certaines règles de bonne conduite en fonction de ses principes.
  • Dans son désir de faire les choses de manière impeccable, l’analytique/autonome doit apprendre à ne pas viser la perfection lorsque le travail à accomplir ne l’exige pas.
  • Pour vous adapter à l’analytique/autonome, misez sur la qualité : donnez-lui les faits, laissez-lui le temps de réfléchir, procédez d’une façon organisée, soyez ouvert aux questions et entendez-vous sur un échéancier.

Le flexible/unifiant

  • La motivation fondamentale du flexible/unifiant est la recherche du travail d’équipe et du consensus. Il est un grand rassembleur qui aime entraîner et inspirer les autres dans la réalisation de ses rêves et de ses projets. Il voit grand, a des plans d’envergure et souhaite vivre différentes expériences.
  • C’est une personne enthousiaste, stimulante, entraînante, sociable, colorée, curieuse, souple, tolérante et réceptive aux changements.
  • Dans son désir d’expérimenter divers projets, le flexible/unifiant doit apprendre à terminer ce qu’il entreprend au lieu de passer rapidement d’une idée à l’autre.
  • Pour vous adapter au flexible/unifiant, misez sur le travail d’équipe : faites-le parler de ses projets, apportez-lui des idées stimulantes, soyez enthousiaste, ouvert et flexible et occupez-vous des détails.

Pour établir des liens harmonieux avec les membres de votre entourage, identifiez leur profil de personnalité et adaptez-vous! Vous constaterez ainsi votre professionnalisme à entretenir des relations interpersonnelles de qualité avec tous.

Sur ce, je vous souhaite une belle continuation et au plaisir de vous retrouver en mars pour le prochain bulletin.

Savoir quand dire quelque chose… la règle de la 3e fois!

Avril 2012

avril12Vous arrive-t-il, face à une personne qui a un comportement qui vous dérange, de vous demander si vous allez ou non lui en parler. Comment décider alors si vous devez parler ou non à cette personne

Dans son livre, « 18 minutes – Un plan imbattable pour réaliser ce qui vous tient vraiment à coeur », l’auteur Peter Bregman propose d’appliquer la règle de la 3e fois lorsque vous hésitez entre parler à quelqu’un de ce qui vous dérange ou choisir de vous taire.

Ainsi, la première fois que quelqu’un agit de façon à vous rendre inconfortable, remarquez-le simplement. La deuxième fois, reconnaissez que la première fois n’était pas un événement isolé mais peut-être un comportement susceptible de se répéter. Préparez alors votre réponse, au cas où ce comportement se produirait une autre fois. La troisième fois, prenez l’habitude de toujours parler à la personne de ce qui vous dérange.

Pour illustrer ses propos, l’auteur, qui est consultant en gestion, donne l’exemple d’un de ses clients qui, un jour, a fait une farce sur ses honoraires en lui disant : « Eh bien, avec des honoraires comme ceux-ci, heureusement que votre intervention ajoute de la valeur à notre organisation. » Le consultant nous raconte qu’il a ri avec son client la première fois mais qu’il a noté que cela le rendait inconfortable. La deuxième fois, il n’a pas ri mais a souri et a préparé sa réponse dans l’éventualité où le client répéterait la même blague dans une prochaine rencontre. La troisième fois, il a dit : « C’est la troisième fois que vous faites des plaisanteries au sujet de mes honoraires. Je sais que ce sont des farces, mais je me demande si vous pensez que mes honoraires dépassent ma valeur. Si oui, j’aimerais en discuter avec vous. »

Plusieurs situations de ce genre peuvent vous troubler dans votre milieu de travail, où vous vous posez la question si vous devez ou non en parler à la personne concernée : un collaborateur qui arrive en retard, un membre d’une équipe qui manifeste une attitude négative, un collègue qui fait incorrectement un travail, un patron qui passe sous silence une contribution exceptionnelle, etc.

Dans certaines situations, il est peut-être préférable de parler à la personne dès la première fois que le comportement se manifeste, car le fait de ne pas en discuter immédiatement peut entraîner des conséquences importantes. Toutefois il est sage de réaliser que toute personne laisse échapper des propos désobligeants ou adopte des attitudes dérangeantes à l’occasion. L’important est de ne pas laisser la situation se répéter plus de trois fois avant d’avoir une conversation avec la personne. Dans ce cas, pour commencer l’entretien, vous pourriez utiliser une formulation semblable à celle-ci : « Cela fait trois fois que je remarque quelque chose et j’aimerais en discuter avec toi. »

Non seulement la règle de la 3e fois vous permet de choisir le bon moment pour parler à une personne, mais elle vous donne également l’assurance que tout ne se passe pas uniquement dans votre tête, puisque vous aurez observé le comportement trois fois.

Ainsi, la prochaine fois que vous hésiterez entre vous taire ou parler à quelqu’un d’une attitude dérangeante, appliquez la règle de la 3e fois.

Sur ce, je vous souhaite une belle fin de mois d’avril et au plaisir de vous retrouver pour le prochain bulletin.

Cinq types de phrases à éviter

Août 2011

Bien communiquer consiste non seulement à donner ou à recevoir de l’information claire et précise mais également à établir une relation interpersonnelle de qualité.

Voici donc cinq types de phrases à éviter pour entretenir de bonnes relations avec les membres de votre entourage, qu’il s’agisse de vos clients, de vos fournisseurs, de vos collègues, de vos superviseurs ou de vos collaborateurs.

  • Les phrases techniques
    Une phrase technique est une phrase qui contient des termes ou des expressions techniques que seuls les experts dans un domaine spécialisé ou les gens travaillant dans un secteur d’activité peuvent comprendre. On parle alors de jargon professionnel.

    Il faut éviter à tout prix ce type de phrases, parce que les gens sont mal à l’aise ou se sentent ignorants devant des mots qu’ils ne comprennent pas.

    Par exemple, la vente de produits financiers peut conduire à parler d’actif net, de transparence fiscale, de noms de produits tels le REEE. Il est donc important de parler dans la langue de votre interlocuteur, d’expliquer les détails complexes avec des mots accessibles à tout le monde et de définir les abréviations.

  • Les phrases imprécises
    Admettons que vous dites à un collègue: «Je te reviens là-dessus dès que possible.» Cette phrase reste imprécise parce qu’elle n’indique pas le moment exact où vous lui donnerez des nouvelles. Dans l’esprit de votre collègue, il peut s’agir de la fin de la journée et, dans le vôtre, il peut s’agir de la fin de la semaine. Pour éviter de créer de l’ambiguïté dans vos propos, il est préférable de préciser ce qui peut l’être lorsque cela est possible. Ainsi, la phrase deviendrait: «Je te reviens là-dessus d’ici la fin de la semaine ou d’ici la fin de la journée ou d’ici mercredi
  • Les phrases négatives
    Il est important de vous habituer à éliminer les «ne… pas» de votre vocabulaire. Vous mettrez ainsi l’accent sur le positif plutôt que sur le négatif. À titre d’exemple, au lieu de dire «Je ne peux pas vous donner un délai maintenant.», il est préférable de dire: «Je saurai demain à quel moment votre machine sera réparée.» Vous transformez ainsi un constat négatif en une proposition de solution.
  • Les phrases autoritaires
    Une phrase autoritaire est une phrase dans laquelle on trouve un verbe impératif, comme dans les phrases suivantes: «Jetez un coup d’œil à nos autres formations.», «Mettez cela par écrit.»

    Les gens réagissent négativement à une phrase autoritaire, parce que cela est souvent perçu comme un ordre, et les gens n’aiment pas recevoir des ordres.

    Il est donc important d’éviter le plus possible dans votre discours les phrases autoritaires. Dans les exemples ci-dessus, il serait préférable de dire: «Aimeriez-vous jeter un coup d’œil à nos autres formations?», «Pourriez-vous mettre cela par écrit?»

  • Les phrases assassines
    Une phrase assassine est une phrase dans laquelle l’interlocuteur peut se sentir «stupide», soit à cause du choix des mots ou du ton de la voix employé.

    Par exemple, les phrases commençant par «Pourquoi n’avez-vous pas….» ou «Vous auriez dû…» sont à éviter puisqu’elles peuvent donner l’impression à l’interlocuteur qu’il est stupide. Ainsi, au lieu de dire «Pourquoi n’avez-vous pas appelé le Service à la clientèle à propos de cette situation?» ou «Vous auriez dû appeler le Service à la clientèle à propos de cette situation.», il serait préférable de dire: «Voulez-vous appeler le Service à la clientèle à propos de cette situation?»

En bannissant de votre discours les phrases techniques, imprécises, négatives, autoritaires et assassines, non seulement vous augmenterez la qualité des relations avec les gens de votre entourage, mais vous ferez en sorte que votre vocabulaire soit efficace!

Sur ce, je vous souhaite une belle fin d’été, et ce sera avec grand plaisir que je vous retrouverai dès le début septembre pour le prochain bulletin.