Mars 2015

Une étude réalisée par trois chercheurs japonais a démontré que des excuses, même bien formulées, ne réussiront pas à rétablir l’harmonie si elles ne sont pas sincères et si elles ne parviennent pas à toucher le cœur de la personne blessée.

L’art de s’excuser ou le shazai est très pratiqué par les Japonais en matière de management et de ressources humaines. Les Japonais croient que des excuses sincères permettent de nous réconcilier et non pas de nous déchirer, comme nous avons trop tendance à le faire lors d’un différend.

Dans son livre On apology, Aaron Lazare, ex-doyen et professeur de psychiatrie à la faculté de médecine de l’Université du Massachusetts, présente les quatre étapes à suivre pour formuler des excuses sincères.

1. Reconnaissance

Il s’agit d’abord de reconnaître non seulement les torts causés par notre faute, mais aussi la personne qui en est victime.

L’une des principales raisons pour lesquelles nos excuses ne donnent pas les résultats escomptés, c’est qu’elles sont énoncées de façon trop vague à la personne qui a été offensée, telles que : « Je suis désolé pour ce qui est arrivé hier » ou « Je vous demande pardon pour ce qui est arrivé ».

Au contraire, les excuses que nous présentons à la personne blessée doivent être précises, telles que : « Je suis désolé si je vous ai embarrassé devant les autres » ou « Je suis désolé d’avoir brisé votre vase ». En étant précis dans nos excuses, nous donnons ainsi la possibilité à la personne de s’exprimer et de nous confirmer si cela représente bel et bien une offense pour elle.

2.  Regret

Deuxièmement, il faut exprimer nos plus profonds regrets à la personne offensée et lui montrer à quel point nous sommes nous-mêmes blessés par ce qui est arrivé. C’est comme si, pour paraître authentiques, nos excuses auraient besoin d’être accompagnées de regrets.

S’excuser est un acte d’humilité puisque nous reconnaissons avoir commis une erreur avec nos plus profonds regrets. C’est justement cette humilité qui permet à la personne offensée de retrouver sa dignité.

Des expressions telles que « Les mots ne suffisent pas pour exprimer à quel point je suis désolé… » ou « Si j’étais capable de revenir en arrière et d’effacer ce qui a été fait, je le ferais ».

3.  Explication

Troisièmement, il ne faut pas tenter de nous justifier, mais plutôt expliquer les véritables raisons qui nous ont poussés à commettre une faute.

En effet, les personnes blessées perçoivent souvent les excuses comme insatisfaisantes si elles ne sont pas accompagnées d’explications. À la limite, les excuses sans explications peuvent même représenter une insulte supplémentaire. En comprenant pourquoi la faute a été commise, les personnes blessées peuvent alors arrêter de spéculer sur ce qui est arrivé.

Par exemple, si vous êtes invité à un souper pour 18 h et que vous ne vous y êtes pas présenté, dites alors à la personne ce qui est arrivé comme : « J’ai voulu faire une sieste juste avant de me rendre chez toi et comme j’avais passé la nuit debout la veille pour prendre soin de ma fille malade, j’ai passé tout droit et je ne me suis réveillé qu’en fin de soirée ». L’hôtesse a ainsi pu réaliser que l’absence de son invité n’était pas due à un manque de considération de sa part, mais bien au fait qu’il était épuisé et qu’il ne s’est pas réveillé de sa sieste.

L’auteur nous invite également à prêter attention aux explications inadéquates que nous pourrions être tentés d’utiliser dans le but de diminuer notre responsabilité : « J’étais trop stressé », « J’étais préoccupé », « Je suis humain », « Je n’ai pas une bonne mémoire », « Je n’étais pas moi-même », « J’étais en colère après quelqu’un d’autre », « Je ne pensais pas correctement », etc. Lorsqu’il n’y a pas d’explications à une offense, ce simple mot pourrait suffire : « Je suis désolé, je suis responsable et je le regrette sincèrement. Je n’ai aucune excuse. » La personne blessée voit alors votre sincérité et perçoit que vous n’essayez pas de vous dérober de vos responsabilités.

4.  Réparation

Il faut finalement réparer les dégâts, autant que faire se peut. En effet, offrir une réparation montre à l’autre que nous prenons l’offense au sérieux et que nous sommes prêts à poser une action pour compenser. Quand une réparation est possible et que nous ne passons pas à l’action pour arranger les choses, le fait de présenter des excuses sincères aux étapes précédentes ne donnera pas de résultats et ne permettra pas une réconciliation.

La réparation peut consister à remplacer un vase que nous avons brisé, une caméra que nous avons perdue, un vêtement que nous avons taché, etc. Lorsque l’offense est intangible, telle qu’une insulte ou une humiliation, nous pourrions la réparer de façon symbolique, par exemple, en invitant la personne à dîner ou en lui offrant des billets pour un spectacle. Si rien ne nous vient à l’esprit, nous pourrions simplement demander à la personne : « Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour réparer? »

Présenter des excuses a pour but de rétablir l’harmonie au sein d’une relation ou au sein d’un groupe où règne la discorde. Pour qu’elles donnent des résultats cependant, les excuses doivent être sincères, c’est-à-dire, qu’elles doivent venir du cœur et parvenir à toucher celui de la personne blessée.

Janvier 2015

Nous avons tous des relations interpersonnelles de qualité à entretenir au travail et dans notre vie personnelle. Christophe Médici, dans son livre La Haute Qualité Relationnelle, mentionne qu’il y a sept ingrédients indispensables pour développer des relations mutuellement enrichissantes avec les autres.

Les cercles de qualité relationnelle (CQR)

L’auteur nous invite d’abord à dresser un portrait de tous les gens avec qui nous transigeons à l’aide des quatre cercles de la photo ci-contre. Ces cercles représentent nos cercles de qualité relationnelle (CQR).

L’idée de ces cercles démontre que nous tissons trois types de liens dans nos vies respectives, différents par leur intensité et par leur importance : des liens forts, des liens moyens et des liens faibles.

1. Le cercle du centre est composé des êtres avec qui nous tissons des liens forts d’amour et d’amitié et avec qui nous nous sentons les plus proches. On le nomme « cercle de tendresse ». Vous y inscrivez ainsi les gens qui font partie de votre vie intime : conjoint, enfants, parents, amis, etc. Ils sont importants pour votre équilibre.
2. Le deuxième cercle est composé des copains et des copines que nous aimons bien, mais qui ne sont pas des amis. Nous avons tissé avec eux des relations de sympathie et des liens de moyenne intensité. On le nomme « cercle de bonne entente ».
3. Le troisième cercle est composé des individus que nous sommes tenus de côtoyer au quotidien, que nous ne choisissons pas de fréquenter et avec qui nous tissons de faibles liens. On parle ici de collègues de travail, de membres d’une classe, d’un groupe quelconque, par exemple d’une activité extraprofessionnelle que nous pratiquons. À la différence de ceux composant les deux premiers cercles, leur présence nous est imposée. On l’appelle « cercle des relations imposées ».
4. Le quatrième cercle, enfin, est le « cercle des mini-relations ». Au quotidien, il nous arrive à tous de parler à notre boucher, à notre boulanger, à notre marchand de journaux. Ce sont là de micro-relations, mais elles existent et influent parfois sur notre moral et sur le déroulement de notre journée.

Ces liens que nous avons tissés au fil du temps, représentés par les quatre cercles, constituent notre constellation relationnelle. Elle est unique, dans la mesure où elle nous est propre. On recommande de la réactualiser chaque année en vue de faire le point.

Le journal d’écologie relationnelle

Pour bâtir au fil du temps des relations mutuellement enrichissantes avec notre constellation relationnelle, l’auteur nous suggère d’écrire chaque jour, dans un journal, nos comportements et nos observations concernant notre cheminement vers une haute qualité relationnelle.

Les sept ingrédients d’une haute qualité relationnelle – SAGREER

Sept ingrédients sont essentiels pour développer une haute qualité relationnelle avec notre entourage au travail et dans notre vie personnelle. Ce sont ces ingrédients qui installent une ambiance calme, sereine et tranquille.

Ces sept ingrédients se dessinent comme suit : souplesse, accueil, gentillesse, respect, empathie, expressivité et capacité de réguler. En prenant la première lettre de chacun de ces sept ingrédients, cela forme le mot « SAGREER ». Voici une brève description de chacun de ces sept ingrédients.

Souplesse : être ouvert aux situations nouvelles et aux propositions des autres – nous entraîner à la logique du pourquoi pas? – élever notre seuil de tolérance : par exemple, si vous êtes une personne calme et que vous aimez les échanges pondérés, exercez-vous à supporter les excès d’expression d’une personne extravertie lorsque vous êtes en sa présence.

Accueil : accueillir les autres à leur arrivée – vivre des relations individualisées avec les gens – avoir des relations face à face – prendre en considération les diverses demandes au quotidien qui passent par de petites attentions; par exemple, répondre à quelqu’un qui nous demande son chemin, donner l’heure – faire sentir à l’autre qu’il existe pour nous; par exemple, tenir une porte dans un endroit public, nous pousser si quelqu’un vient s’asseoir près de nous dans l’autobus ou le métro, écouter une personne qui veut échanger deux minutes.

Gentillesse : envoyer des messages positifs aux autres – complimenter autrui – rendre service – troquer notre savoir-faire; tout le monde n’a pas les mêmes talents – nous souhaiter mutuellement bonne fête – rendre de menus services aux personnes croisées dans le quotidien, et de bon cœur.

Respect : respecter les besoins, le rythme et l’espace personnel des autres – respecter les points de vue exprimés par les autres même si nous ne les partageons pas.

Empathie : écouter l’autre – comprendre ses points de vue, ses émotions, ses besoins – exprimer notre bienveillance à son égard.

Expressivité : affirmer notre position, notre point de vue, notre vision, nos valeurs, nos croyances – formuler nos demandes.

Capacité de réguler : gérer les conflits – éliminer les malentendus qui s’installent entre deux personnes à cause de propos « mal entendus ».

Au travail, l’importance d’établir une haute qualité de relations avec les clients, les gestionnaires, les membres de notre équipe et les collègues n’est plus à démontrer. Le SAGREER se veut une corde à notre arc pour créer un impact positif auprès de nos relations professionnelles et pour développer des relations durables.

Septembre 2014

Qu’est-ce qui fait que certaines équipes de travail sont épanouies et d’autres, non? L’une des réponses a été donnée par Marcial Losada, un psychologue travaillant sur le développement des équipes de haute performance.

Lui et ses collaborateurs ont analysé, en 2004, 60 entreprises différentes dans l’intention d’écouter les conversations lors de réunions d’équipes de travail. Un tiers de ces entreprises étaient prospères, un tiers s’en tiraient bien et un tiers éprouvaient des difficultés. Aux fins de l’étude, chaque équipe de travail devait se réunir dans une salle de réunion spécialement aménagée à cet effet : les chercheurs se tenaient derrière des miroirs sans tain et pouvaient donc observer à loisir toutes les interactions.

Durant ces réunions, toutes les prises de parole ont été soigneusement répertoriées puis classées en deux catégories : positives ou négatives. Par exemple :

Losada s’est aperçu que la proportion de prises de parole positives par rapport aux négatives était radicalement différente selon l’équipe considérée. Les équipes hautement performantes se caractérisaient par un rapport d’environ six interactions positives pour une seule négative. Les équipes de performance moyenne affichaient un score proche de deux positives pour une négative. Quant aux équipes très peu performantes, leur score ne dépassait pas les 0,35, soit environ trois fois plus de paroles négatives que positives.

Grâce à de savants calculs, Losada a réussi à identifier le rapport critique : 2,9 paroles positives pour chaque parole négative. En dessous de ce seuil, les équipes ont tendance à stagner et à être peu performantes. Au-dessus, leurs membres s’épanouissent et la rentabilité est au rendez-vous. Ainsi:

Épanouissement au travail si : 

Ce concept fut ensuite élargi afin d’introduire la zone de Losada. Il s’agit des ratios compris entre 2,9 et 11,6 où les équipes présentent les meilleures performances.

Toutefois, les chercheurs ont aussi montré que la technique de la positivité avait ses limites. Un ratio de 13 mots positifs contre 1 mot négatif faisait perdre toute crédibilité.

Lorsqu’on applique la même technique aux couples, dont on écoute les conversations pendant des week-ends entiers, John Gottman, professeur en psychologie, s’est rendu compte que le ratio de 2,9 mots positifs pour un mot négatif mène droit au divorce. C’est plutôt vers un ratio de 5 énoncés positifs pour chaque critique négative qu’il faut s’orienter pour un couple solide et aimant. Ainsi :

Épanouissement dans le couple si : 

Ainsi, un ratio de 3/1 est le seuil capital du bien-être d’un individu dans les organisations, à savoir que nous avons besoin de 3 interactions positives pour 1 négative en vue de se sentir bien. En couple, c’est plutôt un ratio de 5/1 qui est le seuil capital, c’est-à-dire que nous avons besoin de 5 compliments, marques d’affection, gestes de tendresse pour chaque critique, reproche afin d’être heureux en ménage.

Respectez-vous le ratio de Losada? Afin de connaître la réponse, remémorez-vous ce que vous avez dit aujourd’hui à vos collègues, à votre conjoint, à vos enfants, à vous-même.

Février 2014

Un des concepts les plus puissants que vous avez à votre  disposition pour établir de belles relations interpersonnelles avec les membres de votre entourage, les motiver et les rendre  à l’aise dans vos interactions est le concept des profils de&nbs p;personnalité. Plusieurs théories existent sur le sujet, mais elles  visent toutes un seul et même objectif soit celui de s’adapter  à l’autre.

Chez Manuri Formation, nous utilisons la théorie développée&nbs p;par Solange Cormier « Les styles personnels de communication ». Elle mesure quatre grands styles de communication chez les individus ou quatre façons différentes de  voir et d’interpréter le monde : le supporteur, le fonceur, l’analytique et l’expressif.

Voici les principales caractéristiques de chacun des styles de communication.

Le supporteur

• La motivation fondamentale du supporteur est l’humain. Il aime établir des rapports&nbs p;personnels avec les gens, aider ses semblables et soutenir leurs objectifs. Il préfère supporter&nbs p;plutôt que de diriger.
• C’est une personne serviable, dévouée, attentionnée, coopérative, généreuse, chaleureuse,  modeste et fidèle aux autres et à ses engagements.
• Dans son désir d’aider, le supporteur doit apprendre à s’affirmer et à dire « non » à ce  qui ne le rapproche pas de ses objectifs. Il atteindra ainsi un meilleur équilibre entre sa&nbs p;propension à venir en aide et l’atteinte de ses buts.
• Pour vous adapter au supporteur, misez sur l’humain, intéressez-vous à lui en tant  que personne, soulignez les événements personnels, soyez gentil, restez calme et évitez les  conflits.

Le fonceur

• La motivation fondamentale du fonceur est l’atteinte de résultats. Il aime diriger les  gens, le temps et les ressources à sa disposition et s’attaquer aux tâches sans délai. Il est à la  recherche d’efficacité et de productivité.
• C’est une personne sûre d’elle-même, entreprenante, dirigeante, compétitive, pressée, directe, ambitieuse, persuasive et organisatrice.
• Dans son désir d’atteindre les résultats, le fonceur doit apprendre à écouter les  conseils et à en tenir compte dans ses actions. Il atteindra donc un meilleur équilibre entre sa&nbs p;préoccupation pour les résultats et celle pour les sentiments d’autrui.
• Pour vous adapter au fonceur, misez sur les résultats : allez droit au but, dites immédiatement pourquoi vous êtes là, parlez principalement des actions que vous allez poser pour obtenir les résultats voulus, procédez rapidement et soyez respectueux de son temps.

L’analytique

• La motivation fondamentale de l’analytique est la recherche de qualité et de  vérité. Il aime analyser toutes les possibilités et réaliser le travail systématiquement.
• C’est une personne solitaire, réservée, autonome, méticuleuse, prudente, méthodique, juste, persévérante et qui adhère à certaines règles de bonne conduite en fonction de ses principes.
• Dans son désir de faire les choses de manière impeccable, l’analytique doit  apprendre à ne pas viser la perfection lorsque le travail à accomplir ne l’exige pas.
• Pour vous adapter à l’analytique, misez sur la qualité : donnez-lui les faits,  laissez-lui le temps de réfléchir, procédez d’une façon organisée, soyez ouvert aux questions et  entendez-vous sur un échéancier.

L’expressif

• La motivation fondamentale de l’expressif est la recherche du travail d’équipe et du  consensus. Il est un grand rassembleur qui aime entraîner et inspirer les autres dans la  réalisation de ses rêves et de ses projets. Il voit grand, a des plans d’envergure et souhaite  vivre différentes expériences.
• C’est une personne enthousiaste, stimulante, entraînante, sociable, colorée, curieuse, souple, tolérante et réceptive aux changements.
• Dans son désir d’expérimenter divers projets, l’expressif doit apprendre à terminer ce  qu’il entreprend au lieu de passer rapidement d’une idée à l’autre.
• Pour vous adapter à l’expressif, misez sur le travail d’équipe : faites-le parler de ses&nbs p;projets, apportez-lui des idées stimulantes, soyez enthousiaste, ouvert et flexible, et  occupez-vous des détails.

Pour établir des liens harmonieux avec les membres de votre entourage, identifiez leur profil de&nbs p;personnalité et adaptez-vous! Vous constaterez ainsi votre professionnalisme à entretenir des  relations interpersonnelles de qualité avec tous.

Avril 2012

Vous arrive-t-il, face à une personne qui a un comportement qui vous dérange, de vous demander si vous allez ou non lui en parler. Comment décider alors si vous devez parler ou non à cette personne

Dans son livre, « 18 minutes – Un plan imbattable pour réaliser ce qui vous tient vraiment à coeur », l’auteur Peter Bregman propose d’appliquer la règle de la 3e fois lorsque vous hésitez entre parler à quelqu’un de ce qui vous dérange ou choisir de vous taire.

Ainsi, la première fois que quelqu’un agit de façon à vous rendre inconfortable, remarquez-le simplement. La deuxième fois, reconnaissez que la première fois n’était pas un événement isolé mais peut-être un comportement susceptible de se répéter. Préparez alors votre réponse, au cas où ce comportement se produirait une autre fois. La troisième fois, prenez l’habitude de toujours parler à la personne de ce qui vous dérange.

Pour illustrer ses propos, l’auteur, qui est consultant en gestion, donne l’exemple d’un de ses clients qui, un jour, a fait une farce sur ses honoraires en lui disant : « Eh bien, avec des honoraires comme ceux-ci, heureusement que votre intervention ajoute de la valeur à notre organisation. » Le consultant nous raconte qu’il a ri avec son client la première fois mais qu’il a noté que cela le rendait inconfortable. La deuxième fois, il n’a pas ri mais a souri et a préparé sa réponse dans l’éventualité où le client répéterait la même blague dans une prochaine rencontre. La troisième fois, il a dit : « C’est la troisième fois que vous faites des plaisanteries au sujet de mes honoraires. Je sais que ce sont des farces, mais je me demande si vous pensez que mes honoraires dépassent ma valeur. Si oui, j’aimerais en discuter avec vous. »

Plusieurs situations de ce genre peuvent vous troubler dans votre milieu de travail, où vous vous posez la question si vous devez ou non en parler à la personne concernée : un collaborateur qui arrive en retard, un membre d’une équipe qui manifeste une attitude négative, un collègue qui fait incorrectement un travail, un patron qui passe sous silence une contribution exceptionnelle, etc.

Dans certaines situations, il est peut-être préférable de parler à la personne dès la première fois que le comportement se manifeste, car le fait de ne pas en discuter immédiatement peut entraîner des conséquences importantes. Toutefois il est sage de réaliser que toute personne laisse échapper des propos désobligeants ou adopte des attitudes dérangeantes à l’occasion. L’important est de ne pas laisser la situation se répéter plus de trois fois avant d’avoir une conversation avec la personne. Dans ce cas, pour commencer l’entretien, vous pourriez utiliser une formulation semblable à celle-ci : « Cela fait trois fois que je remarque quelque chose et j’aimerais en discuter avec toi. »

Non seulement la règle de la 3e fois vous permet de choisir le bon moment pour parler à une personne, mais elle vous donne également l’assurance que tout ne se passe pas uniquement dans votre tête, puisque vous aurez observé le comportement trois fois.

Ainsi, la prochaine fois que vous hésiterez entre vous taire ou parler à quelqu’un d’une attitude dérangeante, appliquez la règle de la 3e fois.

Septembre 2009

Dans ce bulletin, nous aborderons la notion de l’écriture des courriels. Voici donc quelques suggestions qui vous aideront à rédiger des courriels le plus efficacement possible.

• Ne traitez qu’un seul sujet par courriel. D’une part, ce sera plus facile de classer le courriel et de le retrouver par la suite. D’autre part, vous courez la chance de recevoir une réponse plus rapide à votre courriel. En effet, si vous posez deux questions dans votre courriel sur deux sujets différents, la personne aura généralement tendance à répondre uniquement lorsqu’elle sera en mesure de répondre à ces deux questions.

 

• Utilisez un titre dans l’objet qui résume bien votre message et qui capte l’attention. Le but du titre est double: faire en sorte que le lecteur saisisse l’intention du courriel à la seule lecture du titre et le motiver à lire votre message.

 

• Soyez bref. Rédigez de courtes phrases (au maximum 20 mots) et de courts paragraphes. Ne dépassez pas 25 lignes de texte; ainsi, en ouvrant le courriel, le lecteur verra la totalité du message à l’écran.

 

• Adoptez une présentation claire. Séparez les paragraphes par des espaces. Divisez les longs messages en insérant des titres pour identifier les différentes parties du texte. Numérotez les différents points. N’utilisez pas d’abréviations.

 

• Évitez d’écrire la totalité de votre texte en lettres majuscules. Non seulement cela est-il interprété comme si on criait, mais cela rend la lecture encore plus difficile.

 

• Si vous devez inclure une pièce jointe, faites-le avant même d’écrire le courriel. Vous vous assurerez ainsi de ne pas oublier de joindre le document.

 

• Commencez le message par le nom de votre interlocuteur et terminez par une formule de politesse. De cette manière, vous saurez que vous respectez les règles de courtoisie relatives au courrier électronique.

 

• Inscrivez ce qu’il y a de plus important dans le premier paragraphe. Ainsi, le lecteur saura, dès le début, la raison du courriel.

 

• Ayez les intérêts du lecteur à l’esprit. Prenez soin d’indiquer clairement au lecteur ce que vous attendez de lui à la suite du courriel en lui donnant une date d’échéance, s’il y a lieu.

 

• Indiquez si votre courriel est urgent. Cependant, utilisez cette mention avec mesure.

 

• Ne demandez pas un accusé de réception. Cela est généralement une perte de temps et peut être considéré, par le lecteur, comme une intrusion dans sa vie privée.

 

• Relisez vos courriels avant de les envoyer. Vous pourrez ainsi corriger les fautes de frappe, de français et de ponctuation qui s’y seront glissées.

 

• Votre signature ne devrait pas inclure plus de six à huit lignes. Inscrivez votre nom et votre fonction de même que le nom, l’adresse, le numéro de téléphone, le numéro de télécopieur et l’adresse du site web de votre entreprise.

 

• N’envoyez de copies conformes que lorsque cela s’avère nécessaire. Soyez conscient que les gens au travail reçoivent une multitude de courriels. En vous demandant si les informations contenues dans le courriel seront utiles pour les autres personnes, vous contribuerez ainsi à diminuer le flot de courriels.

 

• Préparez des modèles pour les réponses aux réclamations les plus courantes. Ainsi, vous n’aurez pas à composer un courriel chaque fois que vous recevrez le même type de demandes.

 

• N’envoyez un courriel que si ce message est indispensable. Par exemple, il est inutile d’envoyer un courriel à une personne que vous verrez un peu plus tard au courant de la journée. Regroupez plutôt vos questions pour pouvoir les traiter en une seule fois lors de votre rencontre.

Les courriels constituent de nos jours le plus important outil de communication utilisé dans les bureaux. Avec ces quelques conseils bien en main, vous vous donnerez des moyens pour les écrire avec efficacité.