Comment Warren Buffett gère-t-il son temps : la stratégie des 2 listes

Mars 2018

37623746 - close up of hand holding a pencil and writes the list of worksWarren Buffett, 88 ans, originaire d’Omaha, Nebraska, est le 3e homme le plus riche du monde avec une fortune évaluée à 84 milliards de dollars en 2018. C’est un grand homme d’affaires et il a bâti sa fortune en devenant l’un des meilleurs gérants de portefeuilles boursiers du XXe siècle.

Il est logique de penser qu’avec un tel succès, Warren Buffett doit bien avoir une excellente compréhension de l’utilisation de son temps chaque jour. C’est effectivement ce qu’a découvert son ex-pilote d’avion personnel, Michael Flint, en lui demandant des conseils sur sa propre carrière professionnelle. Il lui a posé la question : « Vous, avez-vous un truc pour déterminer vos vraies priorités et pour les mener à bien les unes après les autres? » Il a constaté que Warren Buffett a bel et bien un truc pour gérer son temps au mieux, un truc d’une grande efficacité.

Il n’y a rien de plus simple, selon l’oracle d’Omaha. Lui-même procède de cette façon depuis longtemps. Voici la stratégie de productivité en 3 étapes qu’il a suggérée à Flint :

  • Les 25 priorités. Après vous être isolé avec un crayon et un papier, il suffit de rédiger la liste de vos 25 priorités. Cela peut être les 25 priorités de votre carrière, les 25 priorités des 5 prochaines années, les 25 priorités de la prochaine année ou les 25 priorités de la prochaine semaine.
  • Les 5 vraies priorités. Il faut ensuite revoir votre liste et encercler vos 5 priorités les plus importantes.
  • La liste A. Il faut maintenant écrire deux nouvelles listes sur de nouvelles feuilles de papier. La liste A qui contient les 5 vraies priorités et la liste B qui comprend les 20 autres priorités.

Flint confirma alors à Buffett qu’il travaillerait sur ces 5 priorités dès qu’il entrerait chez lui. Buffett lui demanda alors : « Et qu’allez-vous faire des priorités que vous n’avez pas entourées? » Flint lui répondit : « Alors, si les 5 priorités entourées sont mes vraies priorités, les 20 suivantes les suivent de près. Elles restent importantes pour moi, alors je travaillerai dessus par intermittence, lorsque j’aurai le temps. Elles ne sont pas urgentes, mais je compte bien leur dédier les efforts qu’elles méritent ».

Ce à quoi Buffett a répondu : « Non, vous vous trompez complètement Michael. Tout ce que vous n’avez pas entouré est devenu votre liste « À éviter à tout prix ». Elle ne vaut plus rien. Quoi qu’il arrive, cette liste ne devrait même plus attirer votre attention jusqu’à ce que vous ayez complété vos 5 vraies priorités de votre liste A ».

« En revanche, une fois que vous aurez atteint vos 5 priorités initiales, vous pourrez refaire l’exercice. Ainsi, certaines choses que vous avez dû mettre de côté provisoirement deviendront peut-être alors vos nouvelles priorités. »

C’est pour cette raison que la stratégie de Buffett est particulièrement brillante. Elle vous oblige à considérer les priorités 6 à 25 sur votre liste comme des distractions et des activités de « second ordre » pour ne vous concentrer que sur vos 5 premières priorités.

La force de Warren Buffett est de hiérarchiser ce qui est absolument indispensable et d’éliminer le superflu. C’est de cette façon qu’il gère ses priorités, son temps et son argent depuis toujours. C’est ce qui lui a permis d’enregistrer succès après succès depuis des décennies. Comme il le dit si bien : « Gérer ainsi ses priorités permet de gérer son temps sans même y penser ».

Sur ce, je vous souhaite une bonne continuité et au plaisir de vous retrouver en avril pour le prochain bulletin.

La technique de prise de décisions 10-10-10

Février 2018

11062662 - golden number - 10Suzy Welch, ex-rédactrice en chef de la Harvard Business Review et auteure du livre « 10-10-10 », nous livre une technique très intéressante pour prendre des décisions dans notre vie personnelle et professionnelle : la technique 10-10-10.

Voici en quoi consiste cette technique. Chaque fois que vous faites face à une décision qui vous semble complexe ou insoluble, posez-vous les trois questions suivantes :

  1. Quelles seront les conséquences de ma décision dans 10 minutes?
  2. Dans 10 mois?
  3. Dans 10 ans?

Il n’y a rien de littéral dans chacun des 10-10-10. Le premier 10 fait référence essentiellement à « maintenant », comme dans une minute, une heure ou une semaine. Le deuxième 10 représente un point, dans un avenir prévisible, où la réaction initiale à votre décision est passée mais où ses conséquences continuent à se dérouler de manière que vous pouvez raisonnablement prédire. Et le troisième 10 représente un temps dans un futur si éloigné que ses particularités sont tout à fait vagues.

La technique 10-10-10 est une méthode géniale parce qu’elle vous assure de peser délibérément les pour et les contre des choix possibles en réfléchissant aux conséquences de votre décision tant sur le court terme que sur le moyen et le long terme. Cela est un avantage important puisque certaines personnes, lorsqu’elles prennent leurs décisions, ont tendance à privilégier le moment présent et le court terme (10 minutes) alors que d’autres ont tendance à privilégier le moyen terme (10 mois) ou le long terme (10 ans).

La technique 10-10-10 est géniale également parce qu’elle vous permet de vous justifier, à vos propres yeux, sans être déchiré par les regrets et, en plus, elle vous permet d’expliquer votre choix aux autres.

Concrètement, voici comment utiliser cette méthode en trois étapes :

1. Posez-vous une question. Cette méthode commence invariablement par poser votre dilemme, votre crise ou votre problème sous forme de question. Est-ce que je vais postuler pour cette promotion? Est-ce que je vais acheter une maison unifamiliale ou un condo? Est-ce que je vais assister à cette formation d’une semaine? Est-ce que je vais rester au bureau pour une urgence alors que j’ai promis aux enfants que je serai à la maison à 18 h? Il s’agit ainsi de déterminer exactement le problème que vous essayez de résoudre.

2. Recueillez des données. Il s’agit de recueillir les informations nécessaires à votre prise de décision. Cela peut se faire dans votre tête, sur votre ordinateur, avec un stylo et du papier, ou dans une conversation avec un ami, un partenaire ou autre. La seule exigence est que vous soyez honnête avec vous-même et que vous traitiez le sujet à fond en répondant aux trois questions suivantes : compte tenu de ma question, quelles sont les conséquences de chacune de mes options dans 10 minutes, 10 mois et 10 ans.

3. Analysez. La dernière étape de la méthode est l’analyse. Pour cette étape, vous devez prendre toutes les informations que vous venez de compiler à l’étape 2 et les comparer à vos valeurs les plus importantes, vos croyances, vos besoins, vos objectifs et vos rêves. Bref, cette partie vous pousse à vous demander : « Sachant ce que je sais de toutes mes options et de leurs conséquences, quelle décision m’aidera le plus à créer ma propre vie en fonction de mes valeurs? » Vous aurez ainsi votre décision 10‑10-10.

L’auteure cite plusieurs exemples dans son livre. En voici un, pris au hasard, pour illustrer la technique. Une de ses clientes se demandait si elle devait aller aux funérailles de son oncle. En fait, c’était le beau-frère de sa mère et elle le connaissait assez peu. Cependant, elle savait que sa présence aux funérailles signifiait beaucoup pour sa mère et sa famille élargie qui percevraient sûrement sa présence comme une marque de respect. Pour cette raison, elle décida d’y aller et planifia de partir un peu plus tôt du bureau.

Cependant, à peine a-t-elle franchi la porte du bureau qu’elle reçoit un texto de son fils aîné lui disant qu’il a perdu son « lift » pour se rendre à sa partie de soccer. Est-ce qu’elle pourrait l’aider? Avant même qu’elle ne puisse réagir, elle reçoit un autre texto de son mari lui mentionnant qu’il doit rester tard au bureau. Peut-elle le remplacer et aller reconduire leur plus jeune fils chez l’orthodontiste? Frustrée, elle allait téléphoner à sa mère pour lui annoncer qu’elle n’irait pas aux funérailles. Mais elle s’arrêta! Pourquoi ne pas utiliser la technique de prise de décisions 10-10-10! Voici ce qui s’est passé dans sa tête, en quelques minutes.

1. Se poser une question. La question qu’elle se posa : « Devrais-je assister aux funérailles de mon oncle? »

2. Recueillir les données. Elle savait que si elle disait « non » : Dans « 10 minutes », sa vie serait beaucoup plus facile. Elle n’aurait pas à trouver un « lift » pour son fils aîné et elle n’aurait pas à reporter le rendez-vous de son fils cadet, un processus qui s’avérait toujours assez compliqué chez son orthodontiste. Quel soulagement! Cependant, dans « 10 mois », la décision de ne pas aller aux funérailles ne lui plaisait pas. Elle n’avait qu’une seule chance de dire au revoir à son oncle et elle n’aurait peut-être plus l’occasion de voir plusieurs membres âgés de sa famille qui lui sont chers. Dans « 10 ans » également, la décision de ne pas aller aux funérailles ne lui plaisait pas. Comme parent, elle avait la ferme croyance que les actions sont plus importantes que les mots. Si elle voulait enseigner à ses enfants les valeurs du respect et de la responsabilité, elle devait d’abord les démontrer elle-même.

3. Analyser. Ainsi, dès son analyse terminée avec les données de l’étape 2, sa première action a été de téléphoner à son fils aîné pour lui demander de faire appel à son coach pour lui trouver un « lift ». Elle lui expliqua qu’elle ne pouvait le faire elle-même puisque cela était très important pour elle d’assister aux funérailles de son oncle afin de démontrer à sa famille combien elle les aime. Elle appela ensuite l’orthodontiste pour fixer un autre rendez-vous. Finalement, elle téléphona à son mari dans le but de lui expliquer son choix.

La technique 10-10-10 est une technique qui permet de prendre des décisions et de vivre en phase avec nos valeurs, nos croyances, nos rêves et nos besoins. Ainsi, devant la même décision à prendre, nous pourrions faire un choix tout à fait différent. L’important est de nous rappeler ce qui est à la base de notre décision pour en assumer les conséquences.

Sur ce, je vous souhaite une belle continuité et au plaisir de vous retrouver en mars pour le prochain bulletin.

Aidez vos employés à s’adapter au changement – Le nouveau départ (Partie 3 de 3)

Janvier 2018

24019071 - business man to jumpDans les précédents bulletins, nous parlions qu’un gestionnaire pouvait aider ses employés à s’adapter aux changements en leur permettant de traverser efficacement les trois phases de la transition : la fin d’une étape (bulletin de septembre), la zone neutre (bulletin de novembre) et le nouveau départ (le présent bulletin).

Alors que la première phase est marquée par la résistance au changement et que la deuxième phase est caractérisée par le chaos et la confusion, la troisième phase est marquée par l’adaptation au changement. En effet, dans cette troisième phase, les employés sont émotionnellement engagés dans le changement. Ils sont de nouveau productifs, remplis d’une nouvelle énergie, motivés à faire les choses différemment et enthousiastes à travailler avec de nouvelles personnes.

Mais que peut faire le gestionnaire pour aider ses employés à se rendre à cette troisième phase de la transition et à s’adapter aux changements? Comme nous l’avons vu précédemment, le gestionnaire ne peut pas forcer ses employés à s’adapter aux changements puisque, par définition, la transition est subjective et psychologique. En effet, l’employé vit le changement comme une réorientation intérieure et traverse les phases de la transition à son rythme. En revanche, le gestionnaire peut encourager ses employés à entamer un nouveau départ en implantant quatre facteurs : but, image, plan et rôle. Voici en quoi consiste chacun de ces facteurs.

But : les employés doivent comprendre où se situe l’organisation actuellement, quels sont les problèmes qu’elle cherche à résoudre, quel est le but qu’elle vise à long terme, quelle est son intention, quelle est sa nouvelle mission, quelles sont ses valeurs. Les collaborateurs doivent saisir la logique du changement avant d’engager leur esprit à y travailler.

Image : les employés ont besoin non seulement de comprendre le changement, mais aussi d’imaginer à quoi ressemblera la nouvelle façon de faire afin de pouvoir y donner tout leur cœur. Il n’y a rien d’artistique dans cette démarche. Cela peut être de dessiner un plan d’étage de la nouvelle disposition du bureau, de créer une vidéo de la nouvelle ligne automatisée d’emballage, d’afficher une carte géographique montrant la zone agrandie desservie, etc.

Plan : les plans sont extrêmement rassurants pour la plupart des gens, non seulement parce qu’ils contiennent des informations, mais aussi parce qu’ils existent. L’existence d’un plan envoie un message : quelqu’un s’occupe de nous, prend nos besoins au sérieux et veille à ce que nous ne nous perdions pas en chemin. Le plan dont nous parlons ici n’est pas le plan à grande échelle des étapes du changement et des dates, mais plutôt les étapes et le calendrier dans lesquels les employés recevront l’information, la formation et le soutien dont ils auront besoin pour faire la transition et se rendre là où ils doivent aller. C’est un plan détaillé qui adresse le changement plus sur un plan individuel que collectif. Il est beaucoup plus axé sur la personne car il indique à Yannick, à Olivier et à Lélia comment et quand leur monde va changer.

Rôle : beaucoup d’employés se sentiront exclus et auront du mal à prendre un nouveau départ s’ils ne voient pas clairement leur rôle de même que leurs relations aux autres dans les nouvelles façons de faire. Peut-être que ces employés n’aimeront pas l’endroit où ils seront placés dans l’organigramme, mais cela leur permettra à tout le moins de s’adapter à la nouvelle réalité et d’éviter les doutes. À part leur rôle dans l’organisation, un second rôle est également important pour les employés pour entamer un nouveau départ, soit celui de participer à la transition elle-même en faisant partie, par exemple, d’équipes de surveillance de la transition, de cercles de résolution de problèmes, de groupes d’enquête sur le climat, de la planification de groupes de travail, etc.

En d’autres termes, pour se rendre à la troisième phase de la transition et entamer un nouveau départ, un employé a besoin de connaître quatre facteurs : le but du changement, une image du changement, un plan individuel pour se rendre au but désiré et le rôle qu’il aura à jouer dans les nouvelles façons de faire et dans la transition.

Pour chaque individu, un ou deux de ces facteurs prédominent. Il est donc important pour le gestionnaire de couvrir ces quatre facteurs pour aider tous ses employés à entamer le nouveau départ.

Notre agenda 2018

Décembre 2017

Cette année, nous vous proposons de nouveau notre agenda 2018 en format PDF. Pour vous le procurer, vous n’avez qu’à appuyer ici : Agenda 2018

Pour bien gérer votre temps et vos priorités, l’agenda est l’outil le plus important. Non seulement il vous aide à réaliser vos objectifs quotidiens, hebdomadaires et mensuels, mais il vous permet également de ne rien oublier en notant vos rendez-vous et vos réunions de même que les différentes informations relatives à votre travail et à votre vie personnelle.

Vous trouverez dans cet agenda sept fiches qui vous aideront en ce sens. Les deux premières pages de l’agenda vous expliquent de quelle façon utiliser chacune de ces fiches.

Si vous désirez utiliser l’agenda en format papier, vous pourrez le faire en photocopiant recto verso les pages 2 à 146. Ainsi, elles se placeront au bon endroit et vous pourrez visualiser chaque semaine en un coup d’œil. Il ne vous restera qu’à imprimer la page couverture et la page arrière pour compléter le tout.

Si vous désirez plutôt utiliser l’agenda sous sa forme électronique, vous pourrez le faire avec le logiciel « PDF Pro » qui vous permet d’éditer les pages à l’écran.

Sur ce, je vous souhaite une très belle utilisation de cet agenda et au plaisir de vous retrouver en janvier pour le prochain bulletin.

Aidez vos employés à s’adapter au changement – La zone neutre (Partie 2 de 3)

Novembre 2017

71970124 - trapeze artists have confidenceDans le bulletin de septembre, nous parlions qu’un gestionnaire qui désirait aider ses employés à s’adapter aux changements pouvait le faire en permettant à son personnel de traverser efficacement les trois phases du changement : la fin d’une étape, la zone neutre et le nouveau départ. Alors que le bulletin de septembre traitait de « la fin d’une étape », ce bulletin traite de « la zone neutre » du changement.

La zone neutre, pour utiliser un parallèle avec l’image de ce bulletin, c’est le moment où vos employés se situent entre les deux trapèzes. Ils ont délaissé le premier trapèze (la fin d’une étape), qui représente les anciennes façons de faire, mais ils n’ont pas encore attrapé le deuxième trapèze, qui représente les nouvelles façons de faire (le nouveau départ).

C’est un moment difficile où les employés sont suspendus entre ce qui était et ce qui sera. Le vieux est en train de mourir et le nouveau n’est pas encore né. C’est un passage où toutes les vieilles vérités s’effondrent et tout est flou. Les choses sont en l’air. Rien n’est plus acquis et tout peut arriver. Personne ne connaît les réponses : une personne dit une chose et une autre dit quelque chose de complètement différent.

C’est une phase où on voit souvent apparaître chez les employés des symptômes négatifs tels une perte de confiance en l’avenir, un taux de roulement et d’absentéisme accru, une baisse de la motivation, une plus grande anxiété ou des priorités confuses.

Voici quelques stratégies qu’un gestionnaire peut adopter pour aider ses employés à traverser cette phase.

  1. Rendre normale la zone neutre. Une des difficultés de cette phase du changement est que les employés ne la comprennent pas bien. Ils s’attendent à pouvoir passer directement de l’ancien au nouveau. Au contraire, la zone neutre est une période d’essais et d’erreurs où on redéfinit et on réoriente les façons de faire. Les employés doivent reconnaître qu’il est tout à fait normal de se sentir confus et nerveux au cours de cette période où les nouvelles façons de faire tardent à s’installer.
  2. Utiliser une métaphore positive pour décrire la zone neutre. À titre d’exemple, pour une usine qui fermerait ses portes dans quelques mois, on pourrait décrire cette étape avec une métaphore négative comme « Le bateau coule » ou avec une métaphore plus positive comme « Le dernier voyage ». Cette discussion sur les métaphores peut sembler un simple jeu de mots. Mais ce sont justement les mots qui ont le pouvoir de donner une orientation positive ou négative à un événement.
  3. Créer des structures. La zone neutre nécessite souvent de nouvelles politiques, procédures ou règles concernant certains aspects du changement comme les priorités, les descriptions de tâches, la formation ou la prise de décisions. Prenez donc soin de fixer et de communiquer les priorités, d’établir des objectifs à court terme qui sont très appréciés des employés pour leur donner un sens d’accomplissement et de mouvement dans cette période caractérisée par la confusion, d’effectuer les suivis de projets et d’activités en cours, de donner de la formation, de l’encadrement, du support.
  4. Limiter les changements. Essayez de ne pas implanter d’autres changements pour permettre aux employés de retrouver leur équilibre. Les employés peuvent faire face à beaucoup d’entre eux s’ils sont cohérents et font partie d’un ensemble plus vaste. Mais l’ajout de changements inattendus et nouveaux, même petits, peut amener les employés à être incapables de tous les affronter en même temps.
  5. Encourager la créativité. Au cours de la zone neutre où il n’y a plus de routine, où tout est flou et où les repères sont perdus, les employés sont plus enclins à essayer de nouvelles choses. Le gestionnaire doit profiter de cette occasion pour encourager ses employés à innover. Par exemple, il peut les inciter à expérimenter leurs nouvelles idées, à suivre des formations sur la créativité, à participer à des séances de remue-méninges, à voir les difficultés comme des portes d’entrée à de nouvelles solutions ou à revoir leur contribution et leur carrière dans l’organisation.

La clé du succès, dans cette deuxième phase du changement, est de voir en cette zone neutre une chance de faire quelque chose de nouveau et d’intéressant, et de poursuivre cet objectif avec énergie et courage.

Aidez vos employés à s’adapter au changement – La fin d’une étape (Partie 1 de 3)

Septembre 2017

Vous aimeriez aider vos employés à s’adapter au changement? Faisons d’abord la différence entre changement et transition. Le changement est situationnel, concret et objectif : un nouveau site, un nouveau PDG, la réorganisation des rôles de l’équipe, la nouvelle technologie en sont des exemples. En revanche, la transition est subjective et psychologique. C’est un processus à trois phases, une réorientation intérieure que les employés traversent au fur et à mesure qu’ils acceptent les détails de la nouvelle situation que le changement entraîne.

Il ne peut y avoir de changement réussi sans que les employés passent au travers du processus de transition. C’est pourquoi le rôle du gestionnaire consiste à aider ses employés à passer au travers de cette période de transition qui comporte trois phases : la fin d’une étape, la zone neutre et le nouveau départ. Nous verrons dans ce bulletin la première étape, soit la fin d’une étape. Les deux autres phases de transition suivront dans les prochains bulletins.

La fin d’une étape
La fin d’une étape, c’est le moment où quelque chose prend fin et où les employés font face aux pertes que le changement amène. À cette étape, les employés refusent la réalité, agissent comme si de rien n’était, se plaignent, ne veulent pas aller dans la nouvelle direction. Pour aider vos employés à franchir cette étape, sept stratégies s’offrent à vous :

    1. Aidez vos employés à passer au travers des étapes du deuil. Vos employés vivront toutes sortes d’émotions face aux pertes qu’ils subissent : colère, anxiété, tristesse, confusion… Rencontrez-les individuellement afin de mieux capturer leurs réactions. Au cours de ces rencontres, laissez les gens exprimer leurs émotions sans censure, pratiquez l’écoute active et l’empathie, répondez à leurs préoccupations, reflétez leurs émotions et encouragez-les à faire le deuil de ce qu’ils perdent et à gérer leurs émotions puisque cela les aidera à aller de l’avant et à accepter la situation.
    2. Compensez les pertes. Souvent, les efforts des gestionnaires pour faciliter la transition échouent parce que les personnes affectées n’éprouvent que de la peine. Bien sûr, l’organisation peut gagner, mais pour les employés, le changement peut représenter une grande perte. Leur parler uniquement de leurs émotions ne vous amènera nulle part… il faut trouver un moyen d’agir. La question à vous poser est la suivante : « Que puis-je leur donner, en échange de ce qui leur a été retiré de façon à rétablir l’équilibre : statut, territoire, adhésion, reconnaissance, rôles? » Si les employés pensent que le changement leur a enlevé un sentiment de contrôle, pouvez-vous trouver un moyen pour leur redonner ce sentiment?
    3. Donnez des informations aux employés et faites-le encore et encore! Cela mettra les employés à l’évidence du changement. Souvent, les gestionnaires cessent de communiquer parce qu’ils ont déjà parlé du changement aux employés. Cependant, il est important de continuer à communiquer parce que l’information menaçante est absorbée remarquablement lentement. Ainsi, trouvez différentes façons de parler du changement aux employés et utilisez différents médias : grandes réunions, rencontres individuelles, courriels, une histoire sur le site web de l’entreprise, etc. Une autre raison pour laquelle les gestionnaires cessent de communiquer est qu’ils n’ont aucune autre information à transmettre. Cependant, mieux vaut dire aux employés que vous n’avez pas d’informations additionnelles que de ne rien dire du tout sinon ils deviendront de plus en plus effrayés et irrités. Démontrez également la supériorité du changement sur le statu quo; les employés ont besoin d’être convaincus et de se faire montrer les bénéfices du changement pour eux.
    4. Définissez ce qui est terminé et ce qui ne l’est pas. Communiquez aux employés ce qui est terminé et ce qui ne l’est pas. Sinon, trois réactions sont possibles de la part des employés : ils n’oseront pas arrêter de faire quelque chose par eux-mêmes, ils prendront leur propre décision sur ce qu’ils peuvent garder et se débarrasser, ou ils rejetteront tout ce qui a été fait par le passé et jetteront le bébé avec l’eau du bain. Alors, pensez à tous les aspects du changement et dites précisément aux employés ce qui change et ce qui ne change pas dans leur travail. Expliquez-leur à quoi il faut s’attendre.
    5. Soulignez la fin. Ne parlez pas de ce qui est terminé, mais créez plutôt des actions ou des activités qui frappent l’imagination. Par exemple, un gestionnaire a constaté, à son arrivée dans l’entreprise, que toutes les opérations étaient couvertes par des règles. Il a voulu passer à une culture dans laquelle il y aurait seulement quelques grands principes universellement compris par l’ensemble des employés. Pour transmettre son point de vue, il a choisi l’action au lieu de la parole, en empilant sur la table de conférence d’un comité de direction tous les livres de règles qui formaient une pile de près de 2 pieds de hauteur. Ensuite, il les a jetés par terre et a montré aux participants de la réunion une seule feuille de papier dans laquelle les principes de l’entreprise étaient inscrits. « Voilà nos nouvelles règles », a-t-il dit.
    6. Traitez le passé avec respect. N’attaquez pas l’ancienne façon de faire les choses. Les employés s’identifient au passé et cela ne fait qu’augmenter leur résistance au changement. Reconnaissez plutôt à quel point leur contribution a été essentielle pour amener l’entreprise là où elle se situe actuellement, à l’aube d’un développement important. Honorez le passé pour ce qui a été accompli!
    7. Laissez les gens garder une partie du passé avec eux. Les fins se produisent plus facilement lorsque les gens peuvent conserver un peu de leur passé avec eux. Voici un exemple. Lors d’une fusion, une entreprise a constaté que les employés vivaient de l’anxiété au sujet de leur nouveau rôle dans l’organisation. Pour que les employés gardent un peu de leur passé avec eux, l’organisation a fait construire un « Mur de la renommée » dans la passerelle de verre qui reliait les deux bâtiments principaux des entreprises fusionnées. On y retrouvait des articles parus dans les médias, des prix, des photos prises au cours des années, des caquettes, des tasses, des T-shirts. Comme les employés traversaient cette passerelle quotidiennement, ils s’arrêtaient, se souvenaient et appréciaient leur histoire.

«Une des plus importantes raisons pour laquelle le changement échoue dans les organisations est que personne n’a pensé aux fins d’étape et à leur impact sur les gens», souligne William Bridges, auteur du livre Managing Transitions. Nous oublions que si la première tâche de la gestion du changement est de voir comment arriver au résultat désiré, la première tâche de la gestion de la transition est de convaincre les employés de quitter la maison.

Suggestion de lecture
Bridges, William, Managing Transitions, DaCapo Lifelong Books, 2016

Développer votre résilience… avec le modèle PERMA

Août 2017

63931604 - hand searching online on white background with text: resilienceLa résilience est notre capacité à rebondir face aux difficultés. Certaines personnes la possèdent plus que d’autres. Heureusement, elle se développe!

Prenons, par exemple, Yannick et Pierre, deux diplômés universitaires qui ont été licenciés par leur entreprise il y a 18 mois. Les deux étaient tristes, indécis et anxieux au sujet de leur avenir. Cependant, pour Yannick, cette situation était transitoire. Après deux semaines, il s’est dit : « Ce n’est pas de ma faute, c’est l’économie qui ralentit actuellement. Je suis bien dans ce que je fais, et il y aura sûrement un marché pour mes compétences ». Il a mis à jour son curriculum vitae et l’a envoyé à une douzaine d’entreprises qui l’ont rejeté. Il l’a ensuite fait parvenir à six entreprises dans une autre ville et a finalement obtenu un poste. Pierre, par contre, était désespéré : « J’ai été congédié parce que je ne peux pas fonctionner sous pression, pensa-t-il. Je ne suis pas doué pour les finances. L’économie prendra des années à se redresser ». Même si le marché s’est amélioré, il n’a pas cherché un autre emploi; Il est retourné vivre avec ses parents.

Yannick et Pierre se situent aux deux extrêmes quant à leurs réactions. Les Yannick de ce monde rebondissent après une brève période de malaise. Dans un délai d’un an, ils ont grandi grâce à leur expérience. Au contraire, les Pierre passent de la tristesse à la détresse à une peur paralysante du futur et voient leur carrière bloquée.

Pourtant, l’échec est une partie presque inévitable du travail, et ce sont des gens comme Yannick qui arrivent au sommet et que les organisations doivent recruter et conserver afin de réussir. Mais peut-on distinguer les Yannick des Pierre dans la vie? Aussi, est-ce qu’un Pierre peut devenir un Yannick? La capacité de résilience peut-elle être enseignée?

La réponse à ces trois questions est « oui ». Le psychologue américain Martin Seligman a passé les 30 dernières années à étudier la résilience afin de comprendre pourquoi certaines personnes se remettent d’un revers et pourquoi d’autres éprouvent un sentiment d’impuissance. Avec son équipe de l’Université de Pennsylvanie, il a créé le programme de résilience Penn. Ensemble, ils donnent une formation en matière de résilience pour réduire le nombre d’employés qui ont du mal à affronter l’adversité et pour augmenter le nombre de ceux qui s’épanouissent.

Son programme de résilience se base sur son modèle PERMA. Martin Seligman a passé de nombreuses années à développer une théorie du bonheur. Il voulait identifier des blocs de bien-être. Il a élaboré un modèle de bien-être à cinq dimensions appelé le modèle PERMA. Ensemble, ces cinq dimensions forment le fondement solide sur lequel nous pouvons construire une vie heureuse et florissante :

P : émotions positives (« positive emotion »)
E : engagement (« engagement »)
R : relations (« relationships »)
M : sens (« meaning »)
A : accomplissement (« accomplishment »)

Ainsi, son programme de résilience parle de l’importance :

  • de l’optimisme et des pensées réalistes pour engendrer des émotions positives;
  • de l’utilisation de nos forces pour être engagé et concentré à 100 % dans le moment présent;
  • de relations interpersonnelles de qualité pour bénéficier d’un réseau de soutien dans les difficultés;
  • du sens donné à son travail en contribuant au bien-être des autres;
  • de l’accomplissement et de buts à atteindre pour être motivé au travail.

Sur ce, je vous souhaite une belle fin d’été et au plaisir de vous retrouver en septembre pour le prochain bulletin.

Citation du mois
« Nos habitudes de pensée ne sont pas permanentes. Une des découvertes les plus importantes en psychologie dans les 20 dernières années est que les individus peuvent choisir leur façon de penser. » – Martin Seligman