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Et si vous preniez du recul ?

Février 2015

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Nous avons tous des tâches difficiles à réaliser au travail et dans notre vie personnelle. Il peut s’agir de régler un conflit avec un collègue, de lancer un nouveau produit, de réduire les dépenses, d’acheter une automobile, de choisir un service de garde pour les enfants ou de planifier des vacances en famille.

Selon une étude faite en 2011 par deux professeurs de marketing, Manoj Thomas de l’Université Cornell et Claire I. Tsai de l’Université de Toronto, il existerait un truc simple et efficace pour nous faciliter la vie dans ces tâches complexes. Il suffirait de prendre un léger recul physique pour que soudainement la difficulté ressentie par rapport à ces tâches disparaisse.

Dans cette étude, intitulée « Psychological Distance and Subjective Experience : How Distancing Reduces the Feeling of Difficulty », M. Thomas et Mme Tsai ont demandé à une centaine d’étudiants de lire à haute voix des séries de mots complexes apparaissant à l’ordinateur. Tous les étudiants devaient le faire en restant le dos bien appuyé au dossier du fauteuil. Parfois, le dossier était incliné vers l’avant (ce qui approchait le visage de l’écran), d’autres fois, le dossier était incliné vers l’arrière (ce qui éloignait le visage de l’écran).

Les résultats ont été impressionnants. Les étudiants qui étaient penchés vers l’arrière, pour conserver une distance de 38,8 pouces entre leurs yeux et leur écran d’ordinateur, ont trouvé plus facile la prononciation des mots complexes, comparativement à ceux qui étaient penchés vers l’avant et dont les yeux restaient à 12,5 pouces de l’écran.

Pourquoi? Les auteurs expliquent que l’augmentation de la distance physique devant une tâche complexe augmente aussi la distance psychologique et nous permet de percevoir la tâche comme étant moins difficile. C’est comme si l’esprit interprétait que la tâche vue d’une distance plus grande était plus facile.

Les auteurs nous invitent aussi à considérer d’autres façons de créer une distance psychologique par rapport à nos difficultés, comme adopter le point de vue d’une autre personne ou nous imaginer prendre une décision pour un futur lointain.

De plus, les résultats de l’étude ont permis de constater que les étudiants qui bénéficiaient d’une plus grande distance par rapport à leur écran d’ordinateur ressentaient également beaucoup moins d’anxiété que les autres à l’égard d’une tâche complexe.

Ainsi, la prochaine fois que vous serez confronté à une tâche ardue ou à une décision délicate, prenez du recul! Vous constaterez que non seulement vous percevez la tâche comme étant plus facile à réaliser mais que vous êtes également moins anxieux.

La haute qualité relationnelle

Janvier 2015

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Nous avons tous des relations interpersonnelles de qualité à entretenir au travail et dans notre vie personnelle. Christophe Médici, dans son livre La Haute Qualité Relationnelle, mentionne qu’il y a sept ingrédients indispensables pour développer des relations mutuellement enrichissantes avec les autres.

Les cercles de qualité relationnelle (CQR)

L’auteur nous invite d’abord à dresser un portrait de tous les gens avec qui nous transigeons à l’aide des quatre cercles de la photo ci-contre. Ces cercles représentent nos cercles de qualité relationnelle (CQR).

L’idée de ces cercles démontre que nous tissons trois types de liens dans nos vies respectives, différents par leur intensité et par leur importance : des liens forts, des liens moyens et des liens faibles.

  1. Le cercle du centre est composé des êtres avec qui nous tissons des liens forts d’amour et d’amitié et avec qui nous nous sentons les plus proches. On le nomme « cercle de tendresse ». Vous y inscrivez ainsi les gens qui font partie de votre vie intime : conjoint, enfants, parents, amis, etc. Ils sont importants pour votre équilibre.
  2. Le deuxième cercle est composé des copains et des copines que nous aimons bien, mais qui ne sont pas des amis. Nous avons tissé avec eux des relations de sympathie et des liens de moyenne intensité. On le nomme « cercle de bonne entente ».
  3. Le troisième cercle est composé des individus que nous sommes tenus de côtoyer au quotidien, que nous ne choisissons pas de fréquenter et avec qui nous tissons de faibles liens. On parle ici de collègues de travail, de membres d’une classe, d’un groupe quelconque, par exemple d’une activité extraprofessionnelle que nous pratiquons. À la différence de ceux composant les deux premiers cercles, leur présence nous est imposée. On l’appelle « cercle des relations imposées ».
  4. Le quatrième cercle, enfin, est le « cercle des mini-relations ». Au quotidien, il nous arrive à tous de parler à notre boucher, à notre boulanger, à notre marchand de journaux. Ce sont là de micro-relations, mais elles existent et influent parfois sur notre moral et sur le déroulement de notre journée.

Ces liens que nous avons tissés au fil du temps, représentés par les quatre cercles, constituent notre constellation relationnelle. Elle est unique, dans la mesure où elle nous est propre. On recommande de la réactualiser chaque année en vue de faire le point.

Le journal d’écologie relationnelle

Pour bâtir au fil du temps des relations mutuellement enrichissantes avec notre constellation relationnelle, l’auteur nous suggère d’écrire chaque jour, dans un journal, nos comportements et nos observations concernant notre cheminement vers une haute qualité relationnelle.

Les sept ingrédients d’une haute qualité relationnelle – SAGREER

Sept ingrédients sont essentiels pour développer une haute qualité relationnelle avec notre entourage au travail et dans notre vie personnelle. Ce sont ces ingrédients qui installent une ambiance calme, sereine et tranquille.

Ces sept ingrédients se dessinent comme suit : souplesse, accueil, gentillesse, respect, empathie, expressivité et capacité de réguler. En prenant la première lettre de chacun de ces sept ingrédients, cela forme le mot « SAGREER ». Voici une brève description de chacun de ces sept ingrédients.

Souplesse : être ouvert aux situations nouvelles et aux propositions des autres – nous entraîner à la logique du pourquoi pas? – élever notre seuil de tolérance : par exemple, si vous êtes une personne calme et que vous aimez les échanges pondérés, exercez-vous à supporter les excès d’expression d’une personne extravertie lorsque vous êtes en sa présence.

Accueil : accueillir les autres à leur arrivée – vivre des relations individualisées avec les gens – avoir des relations face à face – prendre en considération les diverses demandes au quotidien qui passent par de petites attentions; par exemple, répondre à quelqu’un qui nous demande son chemin, donner l’heure – faire sentir à l’autre qu’il existe pour nous; par exemple, tenir une porte dans un endroit public, nous pousser si quelqu’un vient s’asseoir près de nous dans l’autobus ou le métro, écouter une personne qui veut échanger deux minutes.

Gentillesse : envoyer des messages positifs aux autres – complimenter autrui – rendre service – troquer notre savoir-faire; tout le monde n’a pas les mêmes talents – nous souhaiter mutuellement bonne fête – rendre de menus services aux personnes croisées dans le quotidien, et de bon cœur.

Respect : respecter les besoins, le rythme et l’espace personnel des autres – respecter les points de vue exprimés par les autres même si nous ne les partageons pas.

Empathie : écouter l’autre – comprendre ses points de vue, ses émotions, ses besoins – exprimer notre bienveillance à son égard.

Expressivité : affirmer notre position, notre point de vue, notre vision, nos valeurs, nos croyances – formuler nos demandes.

Capacité de réguler : gérer les conflits – éliminer les malentendus qui s’installent entre deux personnes à cause de propos « mal entendus ».

Au travail, l’importance d’établir une haute qualité de relations avec les clients, les gestionnaires, les membres de notre équipe et les collègues n’est plus à démontrer. Le SAGREER se veut une corde à notre arc pour créer un impact positif auprès de nos relations professionnelles et pour développer des relations durables.

Comment la loi de Parkinson booste votre productivité

Novembre 2014

Source de l’image : Pexels.com + Jetpack AI

La loi de Parkinson affirme que l’on a tendance à prolonger un travail pour qu’il occupe tout le temps dont on dispose. Par exemple, si vous désirez faire le ménage de votre garage aujourd’hui et que vous avez toute la journée devant vous pour cela, la loi de Parkinson prévoit que vous prendrez toute la journée.

La loi de Parkinson montre également que vous pouvez écourter le temps passé à faire le ménage de votre garage en fixant simplement une heure d’échéance à cette activité. Ainsi, avant de commencer votre ménage, il suffit de vous demander : « Combien de temps cela me prendra-t-il pour faire le ménage de mon garage? » Si la réponse est « trois heures » et que vous commencez à 9 h, vous pourrez alors déclarer : « Je ferai le ménage de mon garage aujourd’hui de 9 h à 12 h. »

Cette loi s’applique à tout travail que vous avez à réaliser : lettres, réunions, rencontres, appels téléphoniques, rapports, planification, délégation, traitement des courriels et autres. Il s’agit simplement de déterminer une heure pour le début de l’activité et une heure pour la fin de celle-ci, et le tour est joué. Certains clients nous ont mentionné avoir utilisé cette loi avec succès pour terminer leur journée de travail plus tôt et ainsi ne plus faire de temps supplémentaire.

Se fixer des délais plus courts

La loi de Parkinson mentionne également que plus vous vous fixez des délais courts pour accomplir un travail, plus vous serez efficace.

C’est ce que faisait régulièrement Balzac. Il promettait des manuscrits à des éditeurs à des dates quasiment impossibles à respecter et il réussissait à écrire des chefs-d’œuvre de 300 pages en 2 semaines. Il y a là évidemment une grande part de talent et de métier, mais nous pouvons tous travailler vite et bien en réduisant les délais pour terminer un travail.

C’est la magie de la date limite rapprochée. Lorsque vous avez 24 heures pour réaliser un projet, vous n’avez d’autre choix que de vous concentrer sur l’essentiel et de focaliser toute votre attention sur ce projet. Prendre une semaine pour réaliser le même projet aurait pu vous donner le temps de faire une montagne avec un rien et prendre deux mois aurait pu créer un monstre mental.

Ainsi, si vous voulez terminer en une heure ce que vous effectuez généralement en trois heures, faites exactement comme si vous n’aviez qu’une heure pour le faire, pourvu que cela soit matériellement réalisable. Vous créez ainsi un sentiment d’urgence artificielle, et la partie inconsciente de votre cerveau vous apportera des moyens créatifs pour accomplir cette tâche trois fois plus vite.

En conclusion, la loi de Parkinson démontre que le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche est beaucoup plus élastique qu’on ne le croit généralement. Faites-en l’expérience! Fixez-vous des délais plus courts et vous constaterez que vous pourrez accomplir davantage sans sacrifier la qualité.

Le ratio de Losada

Septembre 2014

Source de l’image : Pexels.com

Qu’est-ce qui fait que certaines équipes de travail sont épanouies et d’autres, non? L’une des réponses a été donnée par Marcial Losada, un psychologue travaillant sur le développement des équipes de haute performance.

Lui et ses collaborateurs ont analysé, en 2004, 60 entreprises différentes dans l’intention d’écouter les conversations lors de réunions d’équipes de travail. Un tiers de ces entreprises étaient prospères, un tiers s’en tiraient bien et un tiers éprouvaient des difficultés. Aux fins de l’étude, chaque équipe de travail devait se réunir dans une salle de réunion spécialement aménagée à cet effet : les chercheurs se tenaient derrière des miroirs sans tain et pouvaient donc observer à loisir toutes les interactions.

Durant ces réunions, toutes les prises de parole ont été soigneusement répertoriées puis classées en deux catégories : positives ou négatives. Par exemple :

Ratio de Losada

Losada s’est aperçu que la proportion de prises de parole positives par rapport aux négatives était radicalement différente selon l’équipe considérée. Les équipes hautement performantes se caractérisaient par un rapport d’environ six interactions positives pour une seule négative. Les équipes de performance moyenne affichaient un score proche de deux positives pour une négative. Quant aux équipes très peu performantes, leur score ne dépassait pas les 0,35, soit environ trois fois plus de paroles négatives que positives.

Grâce à de savants calculs, Losada a réussi à identifier le rapport critique : 2,9 paroles positives pour chaque parole négative. En dessous de ce seuil, les équipes ont tendance à stagner et à être peu performantes. Au-dessus, leurs membres s’épanouissent et la rentabilité est au rendez-vous. Ainsi:

Épanouissement au travail si : Ratio de Losada_équation

Ce concept fut ensuite élargi afin d’introduire la zone de Losada. Il s’agit des ratios compris entre 2,9 et 11,6 où les équipes présentent les meilleures performances.

Toutefois, les chercheurs ont aussi montré que la technique de la positivité avait ses limites. Un ratio de 13 mots positifs contre 1 mot négatif faisait perdre toute crédibilité.

Lorsqu’on applique la même technique aux couples, dont on écoute les conversations pendant des week-ends entiers, John Gottman, professeur en psychologie, s’est rendu compte que le ratio de 2,9 mots positifs pour un mot négatif mène droit au divorce. C’est plutôt vers un ratio de 5 énoncés positifs pour chaque critique négative qu’il faut s’orienter pour un couple solide et aimant. Ainsi :

Épanouissement dans le couple si : Ratio de Losada_équation_couple

Ainsi, un ratio de 3/1 est le seuil capital du bien-être d’un individu dans les organisations, à savoir que nous avons besoin de 3 interactions positives pour 1 négative en vue de se sentir bien. En couple, c’est plutôt un ratio de 5/1 qui est le seuil capital, c’est-à-dire que nous avons besoin de 5 compliments, marques d’affection, gestes de tendresse pour chaque critique, reproche afin d’être heureux en ménage.

Respectez-vous le ratio de Losada? Afin de connaître la réponse, remémorez-vous ce que vous avez dit aujourd’hui à vos collègues, à votre conjoint, à vos enfants, à vous-même.

Cultiver l’optimisme – Partie 3

Août 2014

Chinese calligraphy characters for risk and opportunity on textured paper
Source de l’image : Jetpack AI

Pour terminer cette série de bulletins sur l’optimisme, j’aimerais vous partager les deux principaux conseils que les experts nous donnent pour être une personne de plus en plus optimiste dans notre vie.

1. Sélection de l’attention (SA) ou la manière de regarder la vie

Le premier conseil que les experts nous donnent pour être une personne de plus en plus optimiste se résume à toujours diriger notre attention vers ce qui suscite du positif en nous, comme :

  • Fréquenter des personnes optimistes;
  • Remarquer les qualités et les points forts des personnes pessimistes au lieu de voir uniquement leur imperfection;
  • Choisir de nous concentrer chaque instant sur ce qui nous fait du bien. Par exemple, si en nous levant un certain matin, nous avons le choix entre diriger notre attention sur le chant des oiseaux, le bruit des enfants dans le salon, les nombreux dossiers qui attendent au bureau ou les rénovations de la maison, et que nous nous apercevons que c’est le chant des oiseaux qui nous fait du bien, nous déciderons alors de fixer notre attention à cet instant précis sur le chant des oiseaux;
  • Décider de nous attarder aux choses positives de la vie au lieu des choses négatives. Bien sûr, il y a les accidents, les maladies, les pannes, les tracasseries administratives, la pollution, mais il y a aussi  les amis, la famille, le travail, la santé, notre niveau de confort. On le sait, plus nous nous concentrons sur du négatif, plus notre humeur chute et plus nous focalisons sur du positif, plus notre état d’esprit s’améliore.

Ceci me fait penser à la conférence de Patch Adams à laquelle j’ai assisté en mars dernier. Il disait que c’est à l’âge de 18 ans qu’il a décidé d’être une personne optimiste et heureuse chaque jour de sa vie. Et qu’à ce  jour, à 69 ans, il avait tenu son pari. Il mentionnait qu’être optimiste ne veut pas dire ignorer les événements négatifs de la vie, mais agir malgré les difficultés. À une étudiante qui lui demandait comment prodiguer des soins humains dans le système de santé alors que le temps ne lui permettait pas toujours, il a répondu : « Posez-vous la question comment vous pourriez y arriver, faites confiance à votre créativité et passez à l’action! »

2. Interprétation positive (IP) ou la manière de faire face aux événements

Le deuxième conseil que nous prodiguent les experts pour piloter notre vie avec optimisme est de réaliser que, lorsque nous faisons face à un événement défavorable dans notre vie, l’important n’est pas l’événement en soi, mais bien la façon dont nous avons de percevoir cet événement.

Ainsi, une personne optimiste percevra l’événement défavorable non pas comme un danger, mais comme une chance qui se présentera et qui lui permettra de rebondir.

C’est ce que suggère la signification du mot Crise en chinois sur l’image de ce bulletin. Deux idéogrammes sont associés pour définir le mot Crise : un idéogramme pour danger et un idéogramme pour chance. Donc, il appartient à chacun de nous de percevoir l’événement défavorable comme un danger ou une chance.

Martin Seligman, psychologue de renommée internationale sur l’optimisme, a créé la méthode ABCDE pour nous permettre de voir les opportunités derrière un événement défavorable :

A : adversité

Dans un premier temps, il s’agit de reconnaître les faits de la situation problématique. À titre d’exemple :  « J’ai échoué à mon examen de promotion de l’automne dernier en gestion. »

B : beliefs (croyances)

Deuxièmement, il convient de nous interroger sur nos croyances actuelles concernant cette situation difficile. Est-elle de notre responsabilité ou reliée à des événements extérieurs, est-elle permanente ou temporaire, est-elle spécifique ou généralisée? Nous parlons ici de la partie 1 du bulletin sur l’optimisme.

C : conséquences négatives

Dans un troisième temps, nous pouvons commencer à nous interroger sur les conséquences négatives de la situation rencontrée. Quelles sont-elles? Quelle est la probabilité que ces conséquences surviennent? Dans l’exemple ci-dessus, les conséquences négatives peuvent être : « Mon plan de carrière est remis en question. » ou « Je n’aurai pas l’occasion de postuler pour un poste de gestion avant quatre ans. »

D : délégitimation (confrontation positive)

Puis vient le temps de la confrontation positive. Y aurait-il des effets positifs à cette situation? En quoi représenterait-elle une chance? Avons-nous une marge de manœuvre pour reprendre les choses en main?

Dans l’exemple ci-dessus, cela pourrait être : « Un des effets positifs est que je consacrerai plus de temps à mon jeune garçon de trois ans au cours des prochaines années puisque ma promotion en gestion aurait occasionné beaucoup de voyages à l’extérieur du pays. » « Pour reprendre les choses en main cependant,  je m’inscrirai de nouveau dans quatre ans à cet examen de promotion et entretemps, je commencerai un certificat en gestion qui est un prérequis à cette promotion. »

E : énergie

C’est le temps de la dynamisation. Il s’agit de prendre des décisions et de passer à l’action pour rebondir. Dans l’exemple ci-dessus, s’inscrire à un programme de certificat en gestion s’avérerait peut-être une solution.

En conclusion, l’optimisme est une manière de regarder la vie (SA) et une manière de faire face aux événements (IP) afin de percevoir toute chose comme une chose bonne. Certains experts appellent cette formule l’équation de l’optimisme durable :

O = SA + IP*


* Source : MANDEVILLE, Lucie. Le bonheur extraordinaire des gens ordinaires,  Les Éditions de l’Homme, 2010, p. 211

Cultiver l’optimisme – Partie 2

Juin/Juillet 2014

Source de l’image : Pexels.com

L’optimisme a des effets inestimables sur l’être humain. Il permet une meilleure santé physique et mentale, une plus grande espérance de vie, une productivité accrue, un degré de bonheur plus élevé et davantage de chance, la chance étant définie comme un événement bénéfique inattendu.

Mais pourquoi les optimistes ont-ils plus de chance que les autres? Le Dr Richard Wiseman, professeur de psychologie, directeur du «Laboratoire de la chance» à l’Université de Hertfordshire (GB) et auteur d’un ouvrage sur le sujet, a découvert que ce n’est pas tant le hasard qui explique la chance à répétition des optimistes mais bien une série de comportements que ces optimistes adoptent dans leur vie de tous les jours.

Selon le Dr Wiseman, les optimistes apparaissent comme des «machines à fabriquer de la chance» pour quatre grandes raisons, qui sont autant de bons conseils pour attirer la chance:

  1. Les optimistes passent beaucoup de temps à «programmer» leur chance

    Les optimistes pensent en permanence à ce qu’ils aimeraient concrétiser et aux possibilités de réussite, qu’il s’agisse de buts, de projets, d’intentions ou de vagues aspirations.Ils mettent ainsi leur esprit dans une sorte de forme mentale, de structure psychologique favorable pour reconnaître et accueillir les opportunités qui ne manqueront pas de se présenter à eux dans l’avenir pour les aider à réaliser leurs aspirations.

  2. Les optimistes s’attendent à rencontrer des occasions favorables à la réalisation de leurs désirs

    Les optimistes sont plus attentifs que la moyenne des gens aux possibilités positives qui les entourent, parce qu’ils s’attendent à rencontrer des opportunités qui leur permettront de réaliser leurs désirs. On parle ici «d’anticipation positive» propre aux optimistes. En effet, ceux-ci sont certains que des occasions se présenteront, que des personnes géniales se pointeront sur leur route et que leur chance se poursuivra.


    Les optimistes sont conscients que les opportunités se présenteront sous trois formes principales : des rencontres futures avec d’autres personnes, des territoires encore inconnus à découvrir ou des demandes non encore exprimées.


    Les rencontres peuvent être inattendues, à la terrasse d’un café ou dans le métro, par exemple. Elles peuvent aussi provenir d’une mise en relation, par le biais d’une rencontre chez des amis communs ou d’un échange informel d’ordre professionnel. Mais dans tous les cas, les optimistes décident d’entrer en contact avec les autres. Ils sont capables d’anticiper tout ce que ces rencontres pourraient représenter de positif dans l’avenir.


    Les territoires inconnus sont des champs d’action nouveaux que les circonstances de la vie permettront d’explorer. Un voyage, un roman, un essai philosophique, un journal, un site Web, des études, etc. ouvrent des possibilités qui apparaîtront comme autant de «chances».


    Les demandes proviennent de l’entourage et peuvent concerner du soutien, des informations, des solutions, de la collaboration ou autres.

  3. Les optimistes se fient à leur intuition

    Les chanceux sont branchés en permanence sur leur intuition, sur leur petite «voix intérieure» et les optimistes s’entraînent à la développer en toutes circonstances.

  4. Les optimistes ont une capacité supérieure de rebondir face à la malchance

    Même en cas d’échec, les optimistes continuent de chercher des pistes et surtout à prendre des décisions dans le but de déboucher sur des solutions constructives. Ils refusent de ruminer en permanence leurs faiblesses, leurs échecs; ils évitent de revenir sur ce qui n’a pas été réalisé.

C’est une sorte de «savoir-faire-avec-les-difficultés», grâce auquel les optimistes entreprendront immédiatement la recherche d’opportunités nouvelles, sans doute cachées au coeur des difficultés.

En conclusion, si des événements bénéfiques imprévisibles arrivent plus fréquemment aux optimistes qu’à la majorité des gens, ce n’est pas parce qu’ils sont chanceux mais bien parce qu’ils « aident la chance » en la programmant et en restant attentifs aux opportunités.

Cultiver l’optimisme – Partie 1

Mai 2014

Two glasses with amber liquid and French text saying 'Le verre est moitié plein' and 'Le verre est moitié vide'.
Source de l’image : Jetpack AI

J’ai donné une conférence sur l’Art de cultiver l’optimisme en avril dernier. J’ai donc pensé vous livrer, au cours des prochains bulletins, quelques stratégies pour développer votre optimisme tant au travail que dans votre vie personnelle.

Définitions de l’optimisme

Voyons d’abord quelques définitions de l’optimisme :

  • Voir le verre d’eau à moitié plein au lieu d’à moitié vide.
  • Regarder le bon côté des choses.
  • Voir à travers une boule de cristal un avenir rempli de belles choses.
  • Pratiquer l’art de l’espérance.
  • Anticiper globalement un avenir positif, c’est-à-dire, avoir la certitude que l’on pourra atteindre ses objectifs  d’une façon ou d’une autre et que les choses finiront par s’arranger en dépit des revers et des déconvenues.
  • Croire que l’on possède à la fois l’envie et les moyens d’atteindre les objectifs que l’on se fixe, quels qu’ils soient.

En résumé, une personne optimiste, c’est quelqu’un qui voit le bon côté des choses et qui est capable d’éprouver le sentiment que le dénouement d’une situation incertaine lui sera favorable, qu’il trouvera la solution, qu’il y a une issue et qu’elle sera positive pour lui.

Mais comment réussir à demeurer optimiste devant les événements négatifs qui arrivent dans nos vies? Une des stratégies réside dans la manière dont on a de nous expliquer nos difficultés. Selon Martin Seligman, psychologue de renommée internationale sur l’optimisme, nous avons tendance à utiliser trois dimensions pour expliquer nos difficultés.

Première dimension pour expliquer nos difficultés : la permanence

Par exemple, en réponse à une déception, comme le fait de ne pas avoir réussi un examen de promotion, une personne pessimiste verra dans ce revers un phénomène permanent qui persistera, qui sera toujours là pour lui empoisonner la vie. Elle aura recours à des mots comme « toujours » et « jamais » : « J’échoue toujours à mes examens. », « Je ne réussis jamais mes examens. »

Au contraire, une personne optimiste atténuera ses propos en parlant plutôt « d’aujourd’hui » et « de ces derniers temps » et mettra ainsi les difficultés sur le compte de conditions temporaires : « J’ai échoué à l’examen du printemps dernier. »

Par conséquent, pour développer une vision optimiste de nos difficultés, il est important de nous les expliquer en termes de difficultés temporaires et non de difficultés permanentes.

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Deuxième dimension pour expliquer nos difficultés : la généralisation

Alors que la permanence a trait au temps, la généralisation a trait à l’espace dans lequel nous nous mouvons. Par exemple, devant le même fait d’avoir échoué à l’examen de promotion, la personne pessimiste généralisera et se comportera comme si la difficulté avait envahi la totalité de sa vie. Elle arrêtera, par exemple, de s’investir dans sa vie familiale et sociale, de faire son jogging, d’aller à des soirées. Elle s’effondrera plutôt et broiera du noir.

Au contraire, la personne optimiste parviendra à enfermer ses problèmes dans une case et à continuer de mener sa vie, même quand un élément capital de celle-ci – travail, amour – se détériore. Elle restera autant investie dans sa vie de couple, sa vie sociale suivra son cours habituel et elle continuera à s’entraîner trois fois par semaine, par exemple.

Par conséquent, pour développer une vision optimiste de nos difficultés, il est important de nous les expliquer en termes de difficultés spécifiques qui touchent une partie de notre vie seulement et non en termes de difficultés générales qui envahissent la totalité de notre vie.

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Troisième dimension pour expliquer nos difficultés : la personnalisation

Il reste une dernière dimension que nous utilisons pour expliquer nos difficultés : la personnalisation. Les personnes pessimistes les attribuent à une déficience personnelle dont elles ne pourront jamais se défaire. Elles se jugent sans valeur et sans talent, ce qui débouche en général sur une perte d’estime de soi. Elles les intériorisent alors de cette façon : « Je suis bête. », « Je ne vaux pas un clou. »

À l’inverse, les personnes optimistes les extériorisent en rejetant sur des circonstances extérieures la responsabilité de leurs difficultés et ne se sentent pas dévalorisées par un échec : « Les conditions n’étaient pas favorables pour la réussite de cet examen. Je vivais une séparation et je manquais de sommeil. » ou « Je m’y suis mal pris pour compléter cet examen. »

Par conséquent, pour développer une vision optimiste de nos difficultés, il est important de considérer que ce sont des circonstances extérieures qui sont responsables de ces difficultés et non pas une déficience personnelle puisque cette attitude vous permettra de modifier votre approche la prochaine fois.

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En conclusion, Martin Seligman mentionne qu’il est important d’avoir un débat intérieur positif avec nous-mêmes chaque fois que nous vivons des difficultés. Vous vous assurez ainsi de les expliquer en termes de difficultés temporaires, spécifiques et attribuables à des circonstances extérieures.

Soyez dans le flow

Avril 2014

Man writing in notebook at wooden desk with laptop, books, and coffee mug
Source de l’image : Jetpack AI

Dans les années 1960, le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi a découvert que les activités les plus susceptibles de vous rendre heureux et motivé au travail sont celles qui représentent un défi que vous êtes confiant de pouvoir relever et celles dans lesquelles vous pouvez utiliser vos talents. Lorsque vous travaillez sur ce type de tâches qui combinent défi et talent, vous vivez alors un état de flow ou une expérience optimale.

Lorsque vous êtes dans cet état de flow, vous vous retrouvez alors complètement absorbé et concentré sur la tâche à accomplir, au point que vous perdez toute notion du temps. Par exemple, pour une tâche réalisée dans un état de flow, vous pourriez avoir l’impression que celle ci ne vous a pris que cinq minutes de votre temps, alors que, en réalité, vous pourriez y avoir consacré jusqu’à cinq heures.

En fait, si vous vous retrouvez dans cet état de flow, c’est que vous avez appliqué la clé suivante, soit celle de vous adonner à des activités à la hauteur de vos talents et de vos compétences.

À l’inverse, si vous pratiquez des activités qui ne présentent pas un défi pour vous et qui sont trop faciles compte tenu de vos talents, vous vous ennuierez. De même, si vous exercez des activités qui sont trop difficiles pour vous et qui dépassent vos compétences, vous vivrez de l’angoisse et du stress. L’état de flow consiste donc à vivre une expérience qui occupe le juste milieu entre l’ennui et l’angoisse, et dans laquelle la difficulté de la tâche et le niveau d’aptitude coïncident.

Augmenter le nombre de moments de flow au travail

Il a été prouvé que nous ressentons l’état de flow davantage au travail que durant les loisirs. Il est donc illusoire d’attendre la pause, la fin de la journée ou les vacances pour vivre un état de flow. Pour augmenter les moments de flow au travail, vous pourriez privilégier les stratégies suivantes :

  1. Lancez-vous des défis. Par exemple, les membres d’un service de nettoyage d’un petit hôpital se lançaient régulièrement des défis pour améliorer leur travail: trouver un moyen pour effectuer telle manoeuvre plus vite, de manière moins harassante; chercher le produit le plus efficace; s’interroger sur ce qui pourrait encore être amélioré.
  2. Demandez à votre gestionnaire de vous confier des tâches qui représentent un défi pour vous et qui vous permettraient d’utiliser vos compétences et votre savoir-faire.
  3. Si vous avez des défis à relever qui dépassent vos compétences, développez vos talents par de la formation, du coaching et/ou de la lecture. Cela peut s’avérer très motivant de cultiver vos talents dans les domaines que vous désirez exploiter.
  4. Prenez conscience de vos moments de flow en notant dans un calepin, au cours des prochains jours, les activités qui déclenchent en vous des moments de stress, de flow ou d’ennui. Demandez-vous, par la suite, quel type d’action vous pourriez privilégier pour vivre davantage de moments de flow. Voici quelques exemples à titre d’illustration :
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En résumé, une façon d’être heureux et motivé au travail est de reconnaître vos talents et de les déployer. La théorie du flow vous invite à vous y lancer, puisque le plaisir que vous en retirerez sera durable et revigorant.

La tentation de la guimauve

Mars 2014

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Connaissez-vous le test de la guimauve? Durant les années 1960, un professeur de l’Université Stanford, Walter Mischel, a mené une étude auprès de 600 enfants de 4 ans dans le but de déterminer les effets de la gratification différée sur les enfants.

L’expérience se passait comme ceci. À tour de rôle, les enfants allaient dans une pièce. Une dame se présentait, plaçait une guimauve dans une assiette, devant l’enfant, puis lui disait qu’elle allait s’absenter pendant 15 minutes. Elle lui promettait que, s’il s’abstenait de manger la guimauve, elle lui en donnerait une deuxième à son retour. Les enfants réagirent différemment à cette expérience. Certains mangèrent la guimauve aussitôt que la chercheure eut fermé la porte derrière elle. D’autres (30 % des enfants) furent capables d’attendre le retour de la dame pour recevoir la deuxième guimauve et les manger toutes les deux. Bien qu’également soumis à la tentation, ils avaient trouvé une façon de résister.

Quelle signification tirer de cette expérience? Walter Mischel a suivi ces enfants pendant plusieurs années pour voir comment leur vie se déroulait.

  • D’un côté, il découvrit que les enfants qui avaient résisté à la tentation de manger la guimauve réussissaient mieux à l’école et, plus tard, dans leur carrière, dans leur mariage et dans la vie en général. Ils avaient de meilleures relations avec leurs pairs, géraient mieux le stress et possédaient les traits de caractère utiles au succès, telles la confiance, la persévérance et la capacité de composer avec la frustration.
  • D’un autre côté, les enfants qui avaient englouti la guimauve éprouvaient de la difficulté à subordonner leurs impulsions immédiates au profit d’objectifs à long terme. Par exemple, quand il était temps d’étudier pour un examen important, ils avaient tendance à se laisser distraire par une émission de télévision.

Mais qu’avaient fait les enfants qui avaient réussi pour résister à la tentation et attendre la deuxième guimauve? Les chercheurs ont examiné les enregistrements plusieurs années plus tard et ont constaté que les enfants qui avaient pu attendre 15 minutes avant de manger les guimauves avaient réussi à le faire parce qu’ils avaient tous contrôlé leur environnement pour s’éloigner des tentations. Certains s’étaient couverts les yeux, d’autres avaient joué à cache-cache sous le bureau, d’autres avaient chanté des chansons, d’autres s’étaient tournés dos aux guimauves, d’autres s’étaient levés pour écouter à la porte, d’autres avaient marché dans la pièce. Ils avaient fait quelque chose pour ne pas avoir à faire face à la tentation. Le désir n’avait pas été vaincu, il avait simplement été oublié.

Ces stratégies peuvent également se transposer dans le milieu de travail. Il s’agit d’abord de déterminer le résultat, le projet, le rêve que vous désirez réaliser et d’identifier les tentations dont vous devrez vous éloigner pour atteindre votre objectif. Devant l’activité prioritaire à accomplir, il pourrait s’agir de fermer votre cellulaire, de filtrer vos appels, de désactiver les alertes de votre courriel, de fermer votre porte, d’enlever tout papier sur votre bureau, d’enlever les photos de famille de votre champs de vision, de faire face à un mur et non à une fenêtre. Il est facile de découvrir les tentations qui se présentent dans votre vie. Ce sont les activités qui vous donnent un plaisir immédiat (déguster la guimauve) mais qui vous privent d’avantages à plus long terme (savourer deux guimauves plus tard).

En fait, il vaut toujours mieux attendre pour obtenir ce que vous désirez vraiment : deux guimauves au lieu d’une seule. Pour cela, il suffit de retarder la gratification, c’est-à-dire sacrifier le plaisir immédiat de déguster la guimauve dans le but de savourer deux guimauves plus tard.

Le contrôle de votre impulsivité et le développement de saines habitudes, telles que la retenue, le focus, une vision à long terme et la priorisation, vous permettront de ne pas succomber à la tentation de la guimauve.

Les profils de personnalité

Février 2014

Circular puzzle with four pieces labeled Expressif, Fonceur, Supporteur, and Analytique
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Un des concepts les plus puissants que vous avez à votre  disposition pour établir de belles relations interpersonnelles avec les membres de votre entourage, les motiver et les rendre  à l’aise dans vos interactions est le concept des profils de&nbs p;personnalité. Plusieurs théories existent sur le sujet, mais elles  visent toutes un seul et même objectif soit celui de s’adapter  à l’autre.

Chez Manuri Formation, nous utilisons la théorie développée&nbs p;par Solange Cormier « Les styles personnels de communication ». Elle mesure quatre grands styles de communication chez les individus ou quatre façons différentes de  voir et d’interpréter le monde : le supporteur, le fonceur, l’analytique et l’expressif.

Voici les principales caractéristiques de chacun des styles de communication.

Le supporteur

  • La motivation fondamentale du supporteur est l’humain. Il aime établir des rapports&nbs p;personnels avec les gens, aider ses semblables et soutenir leurs objectifs. Il préfère supporter&nbs p;plutôt que de diriger.
  • C’est une personne serviable, dévouée, attentionnée, coopérative, généreuse, chaleureuse,  modeste et fidèle aux autres et à ses engagements.
  • Dans son désir d’aider, le supporteur doit apprendre à s’affirmer et à dire « non » à ce  qui ne le rapproche pas de ses objectifs. Il atteindra ainsi un meilleur équilibre entre sa&nbs p;propension à venir en aide et l’atteinte de ses buts.
  • Pour vous adapter au supporteur, misez sur l’humain, intéressez-vous à lui en tant  que personne, soulignez les événements personnels, soyez gentil, restez calme et évitez les  conflits.

Le fonceur

  • La motivation fondamentale du fonceur est l’atteinte de résultats. Il aime diriger les  gens, le temps et les ressources à sa disposition et s’attaquer aux tâches sans délai. Il est à la  recherche d’efficacité et de productivité.
  • C’est une personne sûre d’elle-même, entreprenante, dirigeante, compétitive, pressée, directe, ambitieuse, persuasive et organisatrice.
  • Dans son désir d’atteindre les résultats, le fonceur doit apprendre à écouter les  conseils et à en tenir compte dans ses actions. Il atteindra donc un meilleur équilibre entre sa&nbs p;préoccupation pour les résultats et celle pour les sentiments d’autrui.
  • Pour vous adapter au fonceur, misez sur les résultats : allez droit au but, dites immédiatement pourquoi vous êtes là, parlez principalement des actions que vous allez poser pour obtenir les résultats voulus, procédez rapidement et soyez respectueux de son temps.

L’analytique

  • La motivation fondamentale de l’analytique est la recherche de qualité et de  vérité. Il aime analyser toutes les possibilités et réaliser le travail systématiquement.
  • C’est une personne solitaire, réservée, autonome, méticuleuse, prudente, méthodique, juste, persévérante et qui adhère à certaines règles de bonne conduite en fonction de ses principes.
  • Dans son désir de faire les choses de manière impeccable, l’analytique doit  apprendre à ne pas viser la perfection lorsque le travail à accomplir ne l’exige pas.
  • Pour vous adapter à l’analytique, misez sur la qualité : donnez-lui les faits,  laissez-lui le temps de réfléchir, procédez d’une façon organisée, soyez ouvert aux questions et  entendez-vous sur un échéancier.

L’expressif

  • La motivation fondamentale de l’expressif est la recherche du travail d’équipe et du  consensus. Il est un grand rassembleur qui aime entraîner et inspirer les autres dans la  réalisation de ses rêves et de ses projets. Il voit grand, a des plans d’envergure et souhaite  vivre différentes expériences.
  • C’est une personne enthousiaste, stimulante, entraînante, sociable, colorée, curieuse, souple, tolérante et réceptive aux changements.
  • Dans son désir d’expérimenter divers projets, l’expressif doit apprendre à terminer ce  qu’il entreprend au lieu de passer rapidement d’une idée à l’autre.
  • Pour vous adapter à l’expressif, misez sur le travail d’équipe : faites-le parler de ses&nbs p;projets, apportez-lui des idées stimulantes, soyez enthousiaste, ouvert et flexible, et  occupez-vous des détails.

Pour établir des liens harmonieux avec les membres de votre entourage, identifiez leur profil de&nbs p;personnalité et adaptez-vous! Vous constaterez ainsi votre professionnalisme à entretenir des  relations interpersonnelles de qualité avec tous.